segunda-feira, 24 de agosto de 2009, 11h08 - TI Inside
A partir desta segunda-feira, 24, as empresas do setor de tecnologia da informação e comunicação (TIC) que tiverem forte atuação na exportação passarão a contar com a redução de tributos. Foi publicado no Diário Oficial da União decreto que estabelece a redução das alíquotas de encargos previdenciários para as empresas que prestam serviços de TIC.
A medida do governo federal visa incentivar a exportação de soluções de TIC e atrair multinacionais a abrirem subsidiárias no Brasil. O Decreto 6.945, entretanto, favorecerá apenas as companhias do setor que têm nas exportações parcela relevante do seu faturamento.
Os descontos são de 20% sobre o total de remuneração mensal paga ou creditada ao funcionários segurados e de 15% sobre o total das remunerações ou retribuições pagas ou creditadas no decorrer do mês ao segurado empresário, trabalhador autônomo, trabalhador avulso e demais pessoas físicas pelos serviços prestados sem vínculo empregatício.
As empresas que quiserem se beneficiar da isenção têm de prestar algum dos seguintes serviços de TIC: análise e desenvolvimento de sistemas; programação; processamento de dados e congêneres; elaboração de programas de computadores, inclusive de jogos eletrônicos; licenciamento ou cessão de direito de uso de programas de computação; assessoria e consultoria em informática; suporte técnico em informática, inclusive instalação, configuração e manutenção de programas de computação e bancos de dados; e planejamento, confecção, manutenção e atualização de páginas eletrônicas. O decreto também se aplica às empresas de call center.
Para conseguir a desoneração dos impostos, as empresas interessadas necessitam, até 31 de dezembro:
1 - implementar programa de prevenção de riscos ambientais e de doenças ocupacionais, que estabeleça metas de melhoria das condições e do ambiente de trabalho que reduzam a ocorrência de benefícios por incapacidade decorrentes de acidentes do trabalho ou doenças ocupacionais, em pelo menos cinco por cento, em relação ao ano anterior;
2 - comprovar estar executando o programa de prevenção de riscos ambientais e de doenças ocupacionais implantado nos prazo e forma estabelecidos no inciso 1;
3 – deverá comprovar a eficácia do respectivo programa de prevenção de riscos ambientais e de doenças ocupacionais, por meio de relatórios que atestem o atendimento da meta de redução de sinistralidade nele estabelecida.
terça-feira, 25 de agosto de 2009
Grupo Abril virtualiza servidores e reduz TCO em 30%
segunda-feira, 24 de agosto de 2009, 17h49 - TI Inside
A HP-EDS finalizou o projeto de atualização da infraestrutura tecnológica do grupo Abril depois de seis meses de implantação, o que proporcionou, segundo a fornecedora, uma redução de aproximadamente 30% no custo total de propriedade (TCO) e maior agilidade às operações, além da disponibilidade total dos sistemas da editora e mais velocidade para o usuário final.
Para chegar a essa redução, a HP-EDS optou pela virtualização e consolidação dos servidores, além da atualização de vários softwares e bancos de dados. Hoje, a infraestrutura tecnológica é mais estável, com maior disponibilidade, além de permitir manutenções de forma muito mais ágil com a virtualização de servidores, segundo a empresa. "Todas as expectativas foram inteiramente atendidas. Temos um parque tecnológico mais robusto e ágil, por um menor custo", afirma Max Thomaz, CIO do grupo Abril.
Ele conta que foram migrados 20 terabytes (TB) de dados e 164 sistemas, todos homologados pelos usuários. O resultado na redução do tempo de processamento dos processos de produção devido à implementação deste projeto de transformação foi de 62%, em média.
Segundo Thomaz, o grupo Abril deve aproveitar tudo o que a virtualização possibilita para usar em novos projetos tecnológicos quando houver necessidade. Todas as solicitações do grupo Abril a partir dessa atualização serão totalmente suportadas por essa plataforma de infraestrutura.
A HP-EDS finalizou o projeto de atualização da infraestrutura tecnológica do grupo Abril depois de seis meses de implantação, o que proporcionou, segundo a fornecedora, uma redução de aproximadamente 30% no custo total de propriedade (TCO) e maior agilidade às operações, além da disponibilidade total dos sistemas da editora e mais velocidade para o usuário final.
Para chegar a essa redução, a HP-EDS optou pela virtualização e consolidação dos servidores, além da atualização de vários softwares e bancos de dados. Hoje, a infraestrutura tecnológica é mais estável, com maior disponibilidade, além de permitir manutenções de forma muito mais ágil com a virtualização de servidores, segundo a empresa. "Todas as expectativas foram inteiramente atendidas. Temos um parque tecnológico mais robusto e ágil, por um menor custo", afirma Max Thomaz, CIO do grupo Abril.
Ele conta que foram migrados 20 terabytes (TB) de dados e 164 sistemas, todos homologados pelos usuários. O resultado na redução do tempo de processamento dos processos de produção devido à implementação deste projeto de transformação foi de 62%, em média.
Segundo Thomaz, o grupo Abril deve aproveitar tudo o que a virtualização possibilita para usar em novos projetos tecnológicos quando houver necessidade. Todas as solicitações do grupo Abril a partir dessa atualização serão totalmente suportadas por essa plataforma de infraestrutura.
domingo, 16 de agosto de 2009
Justiça Federal entra na era virtual em 2010
sexta-feira, 14 de agosto de 2009, 19h01 - TI Inside
O ministro Cesar Asfor Rocha, presidente do Superior Tribunal de Justiça (STJ) e do Conselho da Justiça Federal, anunciou nesta sexta-feira, 14, que, a partir de 2 de janeiro de 2010, todas as varas federais e os Tribunais Regionais Federais estarão com os processos totalmente virtualizados.
“Será o fim do ultrapassado processo em papel”, afirmou Rocha. O anúncio foi feito durante o lançamento do projeto Transparência em Números, cujo foco é a realidade da Justiça Federal brasileira.
As ações de virtualização da Justiça Federal, previamente discutidas com o presidente do Supremo Tribunal Federal e do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), ministro Gilmar Mendes, atende às diretrizes traçadas pelo CNJ, pois visa prestigiar os princípios da transparência, da celeridade processual e da maior economia.
O projeto de virtualização já está sendo desenvolvido no âmbito do Conselho da Justiça Federal, que o coordena, e já recebeu a adesão de todos os Tribunais Regionais Federais, pois respeitará às peculiaridades de cada região, mas mantendo a mesma unidade sistêmica e aproveitando as melhores experiências e práticas de cada unidade.
O ministro Cesar Asfor Rocha, presidente do Superior Tribunal de Justiça (STJ) e do Conselho da Justiça Federal, anunciou nesta sexta-feira, 14, que, a partir de 2 de janeiro de 2010, todas as varas federais e os Tribunais Regionais Federais estarão com os processos totalmente virtualizados.
“Será o fim do ultrapassado processo em papel”, afirmou Rocha. O anúncio foi feito durante o lançamento do projeto Transparência em Números, cujo foco é a realidade da Justiça Federal brasileira.
As ações de virtualização da Justiça Federal, previamente discutidas com o presidente do Supremo Tribunal Federal e do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), ministro Gilmar Mendes, atende às diretrizes traçadas pelo CNJ, pois visa prestigiar os princípios da transparência, da celeridade processual e da maior economia.
O projeto de virtualização já está sendo desenvolvido no âmbito do Conselho da Justiça Federal, que o coordena, e já recebeu a adesão de todos os Tribunais Regionais Federais, pois respeitará às peculiaridades de cada região, mas mantendo a mesma unidade sistêmica e aproveitando as melhores experiências e práticas de cada unidade.
sexta-feira, 14 de agosto de 2009
Assinantes móveis serão metade da base total de banda larga
Avaliação do consórcio 3G Américas é que em três anos total de usuários de soluções móveis totalizarão 2/3 da base total.
Por Fabiana Monte, da Computerworld
14 de agosto de 2009 - 07h00
O número global de assinantes de banda larga móvel vai se igualar ao total de usuários de serviços fixos de acesso à internet já em agosto de 2009. Além disso, nos próximos três anos, os clientes de banda larga móvel totalizarão 2/3 do total mundial de usuários de internet rápida, contra 1/3 dos clientes de banda larga fixa.
As previsões são do diretor da 3G Américas para América Latina e Caribe, Erasmo Rojas. A 3G Américas é um consórcio que reúne fabricantes e provedores de serviços de telecomunicações móveis.
Segundo a expectativa do consórcio, o mercado global deve encerrar 2009 com aproximadamente 800 milhões de assinantes de banda larga. Em 2011, serão mais de 1,4 bilhão de usuários e este crescimento será impulsionado pelo avanço da mobilidade, de acordo com dados da associação. "A banda larga fixa vai continuar crescendo, mas nunca no mesmo ritmo da móvel", afirma Rojas.
Dentre os aspectos que contribuem para isso estão a maior flexibilidade que a banda larga móvel oferece para o usuário, além do fato de este serviço estar presente em regiões onde, por vezes, não há alternativa de conectividade à web pela rede fixa.
Rojas afirma que, atualmente, a taxa de penetração de serviços de banda larga na América Latina está na casa de 5%, percentual que deve subir para 15% em 2014, impulsionado pelo crescimento da banda larga móvel. No Brasil, principal mercado da região, o cenário é semelhante ao da AL, com penetração de 6% e perspectiva de avanço para 10% nos próximos três anos.
Entre 2008 e 2014, o mercado latino-americano ganhará novos 378 milhões de assinantes de banda larga, fixa e móvel. O Brasil responderá por 35% das adesões e, por isso, é considerado estratégico para fabricantes e operadoras do segmento. "Em cinco anos, haverá 130 milhões de assinantes de banda larga fixa e móvel no País", avalia Rojas.
A projeção indica que o mercado deverá crescer seis vezes no período. De acordo com dados da consultoria Teleco, no primeiro trimestre de 2009 o Brasil contava com cerca de 20,8 milhões de conexões à internet, fixas e móveis, em alta velocidade.
Para o country manager da fabricante de chips Qualcomm, Paulo Breviglieri, a banda larga móvel enfrenta desafios como ampliação da cobertura, dispositivos de acesso mais baratos e investimentos no núcleo da rede das operadoras, de forma a garantir velocidade para o usuário.
A avaliação da vice-presidente executiva da Qualcomm para a Índia e Américas, Peggy Johnson, é que as operadoras brasileiras devem seguir o exemplo de teles instaladas em outros países, no que diz respeito à oferta de subsídio de notebooks com tecnologia 3G embarcada. "Os equipamentos serão oferecidos junto com planos das operadoras. Esses planos virão para o mercado brasileiro", afirma.
Por Fabiana Monte, da Computerworld
14 de agosto de 2009 - 07h00
O número global de assinantes de banda larga móvel vai se igualar ao total de usuários de serviços fixos de acesso à internet já em agosto de 2009. Além disso, nos próximos três anos, os clientes de banda larga móvel totalizarão 2/3 do total mundial de usuários de internet rápida, contra 1/3 dos clientes de banda larga fixa.
As previsões são do diretor da 3G Américas para América Latina e Caribe, Erasmo Rojas. A 3G Américas é um consórcio que reúne fabricantes e provedores de serviços de telecomunicações móveis.
Segundo a expectativa do consórcio, o mercado global deve encerrar 2009 com aproximadamente 800 milhões de assinantes de banda larga. Em 2011, serão mais de 1,4 bilhão de usuários e este crescimento será impulsionado pelo avanço da mobilidade, de acordo com dados da associação. "A banda larga fixa vai continuar crescendo, mas nunca no mesmo ritmo da móvel", afirma Rojas.
Dentre os aspectos que contribuem para isso estão a maior flexibilidade que a banda larga móvel oferece para o usuário, além do fato de este serviço estar presente em regiões onde, por vezes, não há alternativa de conectividade à web pela rede fixa.
Rojas afirma que, atualmente, a taxa de penetração de serviços de banda larga na América Latina está na casa de 5%, percentual que deve subir para 15% em 2014, impulsionado pelo crescimento da banda larga móvel. No Brasil, principal mercado da região, o cenário é semelhante ao da AL, com penetração de 6% e perspectiva de avanço para 10% nos próximos três anos.
Entre 2008 e 2014, o mercado latino-americano ganhará novos 378 milhões de assinantes de banda larga, fixa e móvel. O Brasil responderá por 35% das adesões e, por isso, é considerado estratégico para fabricantes e operadoras do segmento. "Em cinco anos, haverá 130 milhões de assinantes de banda larga fixa e móvel no País", avalia Rojas.
A projeção indica que o mercado deverá crescer seis vezes no período. De acordo com dados da consultoria Teleco, no primeiro trimestre de 2009 o Brasil contava com cerca de 20,8 milhões de conexões à internet, fixas e móveis, em alta velocidade.
Para o country manager da fabricante de chips Qualcomm, Paulo Breviglieri, a banda larga móvel enfrenta desafios como ampliação da cobertura, dispositivos de acesso mais baratos e investimentos no núcleo da rede das operadoras, de forma a garantir velocidade para o usuário.
A avaliação da vice-presidente executiva da Qualcomm para a Índia e Américas, Peggy Johnson, é que as operadoras brasileiras devem seguir o exemplo de teles instaladas em outros países, no que diz respeito à oferta de subsídio de notebooks com tecnologia 3G embarcada. "Os equipamentos serão oferecidos junto com planos das operadoras. Esses planos virão para o mercado brasileiro", afirma.
quinta-feira, 13 de agosto de 2009
Valor da tecnologia para os negócios é ignorado, diz consultoria
Segundo vice-presidente do Gartner, os gestores de TI não são capazes de definir métricas adequadas e comunicar os benefícios alcançados.
Por Rodrigo Caetano, da COMPUTERWORLD
11 de agosto de 2009 - 14h01
As métricas utilizadas pelos gestores de tecnologia da informação (TI) não refletem o valor que a TI gera para os negócios. A afirmação é da vice-presidente de pesquisas para América Latina da consultoria Gartner, Ione Coco. Segundo a executiva, o problema é antigo e deve continuar a preocupar as empresas por algum tempo.
Ione afirma que ligar as estratégias da área de tecnologia com os negócios da companhia, segundo pesquisa feita pela consultoria, está entre as principais prioridades dos Chief Information Officers (CIOs) há muitos anos. O estudo ainda revela que o cenário não deve mudar, pelo menos, até 2012.
Em grande parte, a situação é motivada pela dificuldade das áreas de TI em definir métricas adequadas e, posteriormente, em comunicar os resultados obtidos usando uma linguagem de negócios. Para a vice-presidente, as empresas devem estimular a comunicação entre os técnicos e os profissionais de negócios, para que todos conheçam exatamente os objetivos estratégicos. "O gestor de tecnologia deve sempre procurar perguntar aos líderes de negócios quais são as demandas dos clientes", afirma Ione.
Em geral, os executivos de negócios têm dificuldade para entender o valor da TI por conta da demora em obter os resultados. "Os custos sempre vêm primeiro que os benefícios", diz. Por esse motivo, se a área de tecnologia não souber comunicar corretamente o que foi agregado à companhia, terá dificuldade para justificar novos investimentos.
Processo que começa com o conhecimento das características da empresa. Por essa razão, a consultora defende que a TI deve entender o que se espera dela e isso varia muito, dependendo do ramo de atuação e dos objetivos da empresa. Para Ione, existem companhias em que a tecnologia tem o objetivo de melhorar a eficiência operacional, como no setor de autopeças, por exemplo. Em outros segmentos, a TI desempenha um papel mais estratégico, de transformação dos negócios, que é o caso dos bancos.
A partir dessa definição, o gestor precisa conhecer as demandas das áreas de negócios. É neste momento que entra a comunicação entre a área de tecnologia e os demais departamentos da empresa. Dessa forma, a TI será capaz de identificar as métricas corretas. "Custo não é valor. Há uma grande distância entre implementar um sistema e ter retorno com ele", diz Ione.
Fazendo uma analogia com um situação do cotidiano, a executiva compara o processo com a compra de um aparelho de ginástica. "Como eu vou medir meu progresso? Existem várias métricas importantes, mas, no final das contas, o real valor é quando eu me olho no espelho e sinto a diferença", explica.
Em relação à comunicação dos benefícios alcançados, é fundamental abolir completamente a linguagem técnica. Ione sugere que as empresas ofereçam incentivos, como premiações, para funcionários da área de tecnologia que consigam fazer uma apresentação, por exemplo, sem usar nenhum termo técnico. "É preciso que todos incorporem a linguagem de negócios", afirma a vice-presidente.
Por Rodrigo Caetano, da COMPUTERWORLD
11 de agosto de 2009 - 14h01
As métricas utilizadas pelos gestores de tecnologia da informação (TI) não refletem o valor que a TI gera para os negócios. A afirmação é da vice-presidente de pesquisas para América Latina da consultoria Gartner, Ione Coco. Segundo a executiva, o problema é antigo e deve continuar a preocupar as empresas por algum tempo.
Ione afirma que ligar as estratégias da área de tecnologia com os negócios da companhia, segundo pesquisa feita pela consultoria, está entre as principais prioridades dos Chief Information Officers (CIOs) há muitos anos. O estudo ainda revela que o cenário não deve mudar, pelo menos, até 2012.
Em grande parte, a situação é motivada pela dificuldade das áreas de TI em definir métricas adequadas e, posteriormente, em comunicar os resultados obtidos usando uma linguagem de negócios. Para a vice-presidente, as empresas devem estimular a comunicação entre os técnicos e os profissionais de negócios, para que todos conheçam exatamente os objetivos estratégicos. "O gestor de tecnologia deve sempre procurar perguntar aos líderes de negócios quais são as demandas dos clientes", afirma Ione.
Em geral, os executivos de negócios têm dificuldade para entender o valor da TI por conta da demora em obter os resultados. "Os custos sempre vêm primeiro que os benefícios", diz. Por esse motivo, se a área de tecnologia não souber comunicar corretamente o que foi agregado à companhia, terá dificuldade para justificar novos investimentos.
Processo que começa com o conhecimento das características da empresa. Por essa razão, a consultora defende que a TI deve entender o que se espera dela e isso varia muito, dependendo do ramo de atuação e dos objetivos da empresa. Para Ione, existem companhias em que a tecnologia tem o objetivo de melhorar a eficiência operacional, como no setor de autopeças, por exemplo. Em outros segmentos, a TI desempenha um papel mais estratégico, de transformação dos negócios, que é o caso dos bancos.
A partir dessa definição, o gestor precisa conhecer as demandas das áreas de negócios. É neste momento que entra a comunicação entre a área de tecnologia e os demais departamentos da empresa. Dessa forma, a TI será capaz de identificar as métricas corretas. "Custo não é valor. Há uma grande distância entre implementar um sistema e ter retorno com ele", diz Ione.
Fazendo uma analogia com um situação do cotidiano, a executiva compara o processo com a compra de um aparelho de ginástica. "Como eu vou medir meu progresso? Existem várias métricas importantes, mas, no final das contas, o real valor é quando eu me olho no espelho e sinto a diferença", explica.
Em relação à comunicação dos benefícios alcançados, é fundamental abolir completamente a linguagem técnica. Ione sugere que as empresas ofereçam incentivos, como premiações, para funcionários da área de tecnologia que consigam fazer uma apresentação, por exemplo, sem usar nenhum termo técnico. "É preciso que todos incorporem a linguagem de negócios", afirma a vice-presidente.
10 maneiras de reduzir custos em call centers
Especialista recomenda que interação com consumidor deve acontecer de forma contínua e leal.
Por Redação do Computerworld
11 de agosto de 2009 - 10h02
Em um ambiente econômico de mudanças, em que as empresas se veem obrigadas a reduzir gastos, é imperativo que a interação com o consumidor se dê de forma contínua e leal. De acordo com o vice-presidente da fornecedora de software de gestão Infor, Celso Tomé Rosa, a interação com entre empresa e consumidor deve ocorrer de forma contínua. Aqui, o executivo sugere dez maneiras de reduzir os custos sem sacrificar o serviço ao cliente ou o número de funcionários.
1 – Autoexperiência: coloque-se no lugar dos seus clientes e ligue para o 0800 da sua empresa. Mas ligue mais de uma vez para obter uma perspectiva real. Interaja com o contact center e vivencie o que um consumidor faz. Se sua experiência for positiva, a tendência é que seus clientes também saiam satisfeitos e, logo, contribuam para o incremento do seu wallet-share;
2 – Identifique as falhas: liste as lacunas que houver no desempenho do seu call center para imediata avaliação de melhoria;
3 – Examine: investigue como seu call center sustenta as iniciativas de CRM da sua empresa;
4 – Gestão de mão-de-obra: certifique-se de que sua força de trabalho está propriamente alinhada com as metas estabelecidas para o contact center e se ela reúne as habilidades necessárias em prol da interação efetiva com o cliente;
5 – Alinhe tecnologia com o aspecto pessoal. Cada contact center tem suas peculiaridades e missões. É comum empresas proporem metas ou para o setor de tecnologia ou para o corpo de funcionários, mas não para ambos. Assegure-se de que eles estejam em sintonia;
6 – Confie no sistema: avanços tecnológicos podem oferecer recomendações altamente acuradas, baseadas no histórico e no perfil dos clientes;
7 – Singularidade: certifique-se de que seus funcionários estão tendo, a todo momento, acesso irrestrito a todas as informações relevantes. Transferir para outro agente os clientes interessados em informações adicionais não funciona. Treine os agentes a enxergar oportunidades de vendas cruzadas;
8 – Fique atento às informações: hoje os contact centers são fontes riquíssimas de dados. Capture os detalhes em cada cliente. Identifique as modalidades de informação obtidas e cheque se elas estão de acordo com as metas de CRM, de modo a usá-las para reforçar a aceitação da oferta.
9 – Planejamento e treinamento sequenciados: a troca de atendentes (20% em média) acaba deixando falhas na mão-de-obra. Alta rotatividade apenas colabora para a inconsistência da interação com o cliente. Funcionários bem treinados e que recebem feedback são mais participativos.
10 – Reveja suas métricas: ligações por hora e pedidos de serviços por turno limitam a capacidade de os agentes gerarem receita. Focar em critérios como receita por hora ou serviços vendidos por turno é uma boa saída para determinar a efetividade e o sucesso de um operador.
Por Redação do Computerworld
11 de agosto de 2009 - 10h02
Em um ambiente econômico de mudanças, em que as empresas se veem obrigadas a reduzir gastos, é imperativo que a interação com o consumidor se dê de forma contínua e leal. De acordo com o vice-presidente da fornecedora de software de gestão Infor, Celso Tomé Rosa, a interação com entre empresa e consumidor deve ocorrer de forma contínua. Aqui, o executivo sugere dez maneiras de reduzir os custos sem sacrificar o serviço ao cliente ou o número de funcionários.
1 – Autoexperiência: coloque-se no lugar dos seus clientes e ligue para o 0800 da sua empresa. Mas ligue mais de uma vez para obter uma perspectiva real. Interaja com o contact center e vivencie o que um consumidor faz. Se sua experiência for positiva, a tendência é que seus clientes também saiam satisfeitos e, logo, contribuam para o incremento do seu wallet-share;
2 – Identifique as falhas: liste as lacunas que houver no desempenho do seu call center para imediata avaliação de melhoria;
3 – Examine: investigue como seu call center sustenta as iniciativas de CRM da sua empresa;
4 – Gestão de mão-de-obra: certifique-se de que sua força de trabalho está propriamente alinhada com as metas estabelecidas para o contact center e se ela reúne as habilidades necessárias em prol da interação efetiva com o cliente;
5 – Alinhe tecnologia com o aspecto pessoal. Cada contact center tem suas peculiaridades e missões. É comum empresas proporem metas ou para o setor de tecnologia ou para o corpo de funcionários, mas não para ambos. Assegure-se de que eles estejam em sintonia;
6 – Confie no sistema: avanços tecnológicos podem oferecer recomendações altamente acuradas, baseadas no histórico e no perfil dos clientes;
7 – Singularidade: certifique-se de que seus funcionários estão tendo, a todo momento, acesso irrestrito a todas as informações relevantes. Transferir para outro agente os clientes interessados em informações adicionais não funciona. Treine os agentes a enxergar oportunidades de vendas cruzadas;
8 – Fique atento às informações: hoje os contact centers são fontes riquíssimas de dados. Capture os detalhes em cada cliente. Identifique as modalidades de informação obtidas e cheque se elas estão de acordo com as metas de CRM, de modo a usá-las para reforçar a aceitação da oferta.
9 – Planejamento e treinamento sequenciados: a troca de atendentes (20% em média) acaba deixando falhas na mão-de-obra. Alta rotatividade apenas colabora para a inconsistência da interação com o cliente. Funcionários bem treinados e que recebem feedback são mais participativos.
10 – Reveja suas métricas: ligações por hora e pedidos de serviços por turno limitam a capacidade de os agentes gerarem receita. Focar em critérios como receita por hora ou serviços vendidos por turno é uma boa saída para determinar a efetividade e o sucesso de um operador.
Microsoft é proibida de vender o Word nos EUA
Juiz decidiu favoravelmente à canadense i4i que processou a empresa por violação de patente que manipula arquivos .XML.
Por Nando Rodrigues, da PC World
12 de agosto de 2009 - 17h50
Atualizada às 16h06
Uma decisão do juiz da Divisão Tyler do Distrito Leste do Estado do Texas (Estados Unidos), Leonard Davis, proíbe a Microsoft de “comercializar, oferecer para venda ou importar para os Estados Unidos qualquer versão, atual ou futura, do Microsoft Word 2003, Microsoft Word 2007 e Microsoft Word que ofereça capacidade de abrir arquivos .XML, .DOCX ou .DOCM (um arquivo XML) contendo XML customizado”.
A decisão decorre do processo civil 6-07CV0113, de março de 2007, movido pela i4i Limited Partnership and Infrastructures for Information, Inc., empresa canadense com sede em Ontário, que acusa a Microsoft de infringir a patente U.S. No. 5.787.449 (conhecida como ‘patente 449’).
A patente, intitulada (tradução livre) “Métodos e sistemas para manipular a arquitetura e o conteúdo de um documento, separados um do outro” (do inglês “Method and System for Manipulating the Architecture and the Content of a Document Separately from Each Other”), foi concedida legalmente à i4i em 28/7/1998, a partir de quando a empresa teria todos os direitos sobre ela.
Na documentação apresentada à corte pelo advogado da i4i, Sam F. Baxter, do escritório McKOOL Smith. P.C. em 8/3/2007, a Microsoft, mesmo tendo conhecimento da existência dessa patente, usou e continua utilizando a tecnologia – sem autorização – no Word 2003, Word 2007, NET Framework e Windows Vista, “infringindo direta e indiretamente a patente 449”. Mesmo depois de informada de tal infração, afirma a petição, a desenvolvedora norte-americana teria continuado a utilizar a patente deliberadamente, gerando perdas e prejuízos à i4i.
Na Injunção Permanente (do inglês “Permanent Injunction”) proferida nesta terça-feira (11/8), sob o número 413, o juiz Leonard Davis determina que, em 60 dias (contados a partir da data da sentença), a Microsoft está proibida de vender os produtos do Word que infringem a patente 449.
Foi estipulado que a Microsoft deve pagar 200 milhões de dólares à i4i como indenização pela infração da patente 449. A empresa deve pagar ainda 40 milhões de dólares como indenização por prejuízos causados pela infração intencional da patente; outros 11,9 milhões de dólares devem ser pagos a título de perdas pós-veredicto e mas 37 milhões de dólares referentes a juros pré-julgamento.
Procurada por PC World, a Microsoft enviou uma declaração na qual seu porta-voz, Kevin Kutz afirma: "Estamos desapontados com a decição da corte. Acreditamos que as evidências claramente demonstram que nós não infringimos [qualquer patente] e que a patente da i4i não é válida. Iremos apelar do veredicto".
Por Nando Rodrigues, da PC World
12 de agosto de 2009 - 17h50
Atualizada às 16h06
Uma decisão do juiz da Divisão Tyler do Distrito Leste do Estado do Texas (Estados Unidos), Leonard Davis, proíbe a Microsoft de “comercializar, oferecer para venda ou importar para os Estados Unidos qualquer versão, atual ou futura, do Microsoft Word 2003, Microsoft Word 2007 e Microsoft Word que ofereça capacidade de abrir arquivos .XML, .DOCX ou .DOCM (um arquivo XML) contendo XML customizado”.
A decisão decorre do processo civil 6-07CV0113, de março de 2007, movido pela i4i Limited Partnership and Infrastructures for Information, Inc., empresa canadense com sede em Ontário, que acusa a Microsoft de infringir a patente U.S. No. 5.787.449 (conhecida como ‘patente 449’).
A patente, intitulada (tradução livre) “Métodos e sistemas para manipular a arquitetura e o conteúdo de um documento, separados um do outro” (do inglês “Method and System for Manipulating the Architecture and the Content of a Document Separately from Each Other”), foi concedida legalmente à i4i em 28/7/1998, a partir de quando a empresa teria todos os direitos sobre ela.
Na documentação apresentada à corte pelo advogado da i4i, Sam F. Baxter, do escritório McKOOL Smith. P.C. em 8/3/2007, a Microsoft, mesmo tendo conhecimento da existência dessa patente, usou e continua utilizando a tecnologia – sem autorização – no Word 2003, Word 2007, NET Framework e Windows Vista, “infringindo direta e indiretamente a patente 449”. Mesmo depois de informada de tal infração, afirma a petição, a desenvolvedora norte-americana teria continuado a utilizar a patente deliberadamente, gerando perdas e prejuízos à i4i.
Na Injunção Permanente (do inglês “Permanent Injunction”) proferida nesta terça-feira (11/8), sob o número 413, o juiz Leonard Davis determina que, em 60 dias (contados a partir da data da sentença), a Microsoft está proibida de vender os produtos do Word que infringem a patente 449.
Foi estipulado que a Microsoft deve pagar 200 milhões de dólares à i4i como indenização pela infração da patente 449. A empresa deve pagar ainda 40 milhões de dólares como indenização por prejuízos causados pela infração intencional da patente; outros 11,9 milhões de dólares devem ser pagos a título de perdas pós-veredicto e mas 37 milhões de dólares referentes a juros pré-julgamento.
Procurada por PC World, a Microsoft enviou uma declaração na qual seu porta-voz, Kevin Kutz afirma: "Estamos desapontados com a decição da corte. Acreditamos que as evidências claramente demonstram que nós não infringimos [qualquer patente] e que a patente da i4i não é válida. Iremos apelar do veredicto".
Consultoria cria guia para desenvolvimento de software
Livro da Mondo Strategies traz 90 métricas, 194 parâmetros numéricos e 393 variantes para ajustes de contexto.
Por Rodrigo Caetano, da Computerworld
13 de agosto de 2009 - 08h00
A falta de parâmetros é um dos principais problemas dos desenvolvedores, afirma o fundador da consultoria Mondo Strategies, especializada em gestão integrada de software, Ernani Ferrari. Boa parte dos percalços enfrentados na criação de um sistema, segundo o consultor, se devem a estimativas erradas de tempo, recursos financeiros ou humanos.
O cenário motivou a empresa a lançar um guia que abrange diversas áreas de desenvolvimento e manutenção de softwares. Batizado de “Guia Mondo Strategies de Métricas e Indicadores de Software”, o livro traz, em mais de 200 páginas, 90 métricas e indicadores, 393 variantes para ajustes de contexto, 194 parâmetros numéricos dos mercados brasileiro e mundial, além de notas explicativas. Ao todo, são abordadas 14 áreas de processos.
Para Ferrari, o mercado de desenvolvimento de software nacional utiliza modelos de referência imaturos. Por esse motivo, é comum que os projetos extrapolem orçamentos e prazos. O guia, construído com base em 16 anos de pesquisas do autor, tem como objetivo oferecer referências de mercado atuais, balizando as definições de escopo das iniciativas de desenvolvimento.
Priorizar apenas um lado do processo é talvez o problema mais crítico do desenvolvimento de software. “As empresas fazem projeções erradas”, diz Ferrari. Quando vêem que o orçamento vai estourar, cortam custos demasiadamente; quando o prazo está acabando, e nem metade do trabalho está concluído, aceleram o processo, explica o consultor. Em ambos os casos, a chance de fracasso é grande. A publicação pode ser adquirida no site da consultoria, em www.mondostrategies.com.
Por Rodrigo Caetano, da Computerworld
13 de agosto de 2009 - 08h00
A falta de parâmetros é um dos principais problemas dos desenvolvedores, afirma o fundador da consultoria Mondo Strategies, especializada em gestão integrada de software, Ernani Ferrari. Boa parte dos percalços enfrentados na criação de um sistema, segundo o consultor, se devem a estimativas erradas de tempo, recursos financeiros ou humanos.
O cenário motivou a empresa a lançar um guia que abrange diversas áreas de desenvolvimento e manutenção de softwares. Batizado de “Guia Mondo Strategies de Métricas e Indicadores de Software”, o livro traz, em mais de 200 páginas, 90 métricas e indicadores, 393 variantes para ajustes de contexto, 194 parâmetros numéricos dos mercados brasileiro e mundial, além de notas explicativas. Ao todo, são abordadas 14 áreas de processos.
Para Ferrari, o mercado de desenvolvimento de software nacional utiliza modelos de referência imaturos. Por esse motivo, é comum que os projetos extrapolem orçamentos e prazos. O guia, construído com base em 16 anos de pesquisas do autor, tem como objetivo oferecer referências de mercado atuais, balizando as definições de escopo das iniciativas de desenvolvimento.
Priorizar apenas um lado do processo é talvez o problema mais crítico do desenvolvimento de software. “As empresas fazem projeções erradas”, diz Ferrari. Quando vêem que o orçamento vai estourar, cortam custos demasiadamente; quando o prazo está acabando, e nem metade do trabalho está concluído, aceleram o processo, explica o consultor. Em ambos os casos, a chance de fracasso é grande. A publicação pode ser adquirida no site da consultoria, em www.mondostrategies.com.
Office para web exclui navegador do Google
quarta-feira, 12 de agosto de 2009, 12h24 - TI Inside
A Microsoft informou que a versão on-line do Office, chamada Office Web Apps, será compatível apenas com Internet Explorer, versões 7 e 8. Ou seja, o pacote de aplicativos de escritório, que reúne o Word, Power Point e Excel, inicialmente não terá compatibilidade com as plataformas de navegadores de internet Chrome, do Google, e Opera, da empresa de mesmo nome.
A Microsoft anunciou por meio de um post no blog oficial do Office Web Apps, que o serviço, que será gratuito, suportará, além de seu próprio navegador, apenas o FireFox 3.5, da Mozila, e o Safari 4, da Apple.
Segundo Gareth Howell, gerente de produtos do Office Web Apps, a meta da Microsoft é tornar o serviço disponível para todo tipo de plataforma existente no mercado.
Para analistas, no entanto, a medida da empresa pode ter sido em represália ao Google, que recentemente anunciou que lançará o seu próprio sistema operacional para PCs, batizado de Chrome OS.
A Microsoft informou que a versão on-line do Office, chamada Office Web Apps, será compatível apenas com Internet Explorer, versões 7 e 8. Ou seja, o pacote de aplicativos de escritório, que reúne o Word, Power Point e Excel, inicialmente não terá compatibilidade com as plataformas de navegadores de internet Chrome, do Google, e Opera, da empresa de mesmo nome.
A Microsoft anunciou por meio de um post no blog oficial do Office Web Apps, que o serviço, que será gratuito, suportará, além de seu próprio navegador, apenas o FireFox 3.5, da Mozila, e o Safari 4, da Apple.
Segundo Gareth Howell, gerente de produtos do Office Web Apps, a meta da Microsoft é tornar o serviço disponível para todo tipo de plataforma existente no mercado.
Para analistas, no entanto, a medida da empresa pode ter sido em represália ao Google, que recentemente anunciou que lançará o seu próprio sistema operacional para PCs, batizado de Chrome OS.
quarta-feira, 12 de agosto de 2009
Web semântica pode transformar a forma de tomada de decisão nas empresas
terça-feira, 11 de agosto de 2009, 18h32 - TI Inside
"As estruturas de gestão que proporcionam mais agilidade são aquelas em que o poder de tomar decisões está distribuído pela organização." Esta é uma das constatações do 4º Technology Forecast, estudo anual realizado pela PricewaterhouseCoopers (PwC) com o propósito de antecipar algumas tendências de TI que podem ter impacto na forma de gerir o negócio. Nesta quarta edição, a PwC examinou os métodos e tecnologias emergentes que estão sendo desenvolvidos para tratar o significado e o contexto dos dados considerados críticos para gerir uma organização.
A pesquisa realizada pela consultoria aponta que o tema business intelligence (BI) liderou novamente a lista de prioridades dos CIOs neste ano, tanto que muitas empresas continuam a investir bastante em BI, mesmo com a economia em declínio. “Mas a maioria delas reconhece que a promessa do BI não foi cumprida até hoje. Ele ainda tem um viés muito departamental e uma das razões é que não é tão simples montar um BI”, observa Sérgio Lozinsky, consultor da PwC.
O problema, segundo ele, é que a maioria dos executivos não dispõe de um contexto adequado de dados quando estão avaliando uma questão específica para a tomada de decisão. Lozinsky observa ainda que o problema do BI não é nem com o software em si nem com a geração de relatórios, mas de como gerenciar e extrair os dados. De acordo com ele, uma das soluções para o problema de gestão dos dados é a tecnologia de web semântica, que nada mais é que uma web com toda sua informação organizada, de forma que tanto os computadores como as pessoas possam trabalhar em cooperação. Lozinsky diz que a web semântica possibilita entender o que os dados significam e acrescenta que aqueles que conseguem trabalhar o significado dos dados ampliam a capacidade de gerar relatórios, interpretá-los e compartilhá-los, seja internamente, para a tomada de decisões empresariais, seja com parceiros, seja com fornecedores e até mesmo com o público.
A PwC acredita que um banco de dados web proporcionará o desenvolvimento pleno dos documentos da web atuais, por meio do qual será possível encontrar e extrair partes de dados alocados em diferentes locais, agrupá-los sem a necessidade de um repositório de documentos e analisá-los de uma forma mais simples do que atualmente.
Lozinsky lista alguns tópicos que podem facilitar o caminho das empresas para compor um banco de dados na web. Entre eles, cita a necessidade de incluir os temas web semântica e linked data na agenda de BI; de estudar o assunto e desenvolver uma iniciativa piloto – formal ou informal; identificar os “domínios” de informação que interessam à empresa; verificar quais desses domínios já se encontram na web semântica; estabelecer padrões para definir univocamente os dados do negócio e as relações entre eles; avaliar o uso de MDM (Master Data Managment); e, por fim, repensar o uso de ferramentas como o Excel no contexto dos dados da empresa.
"As estruturas de gestão que proporcionam mais agilidade são aquelas em que o poder de tomar decisões está distribuído pela organização." Esta é uma das constatações do 4º Technology Forecast, estudo anual realizado pela PricewaterhouseCoopers (PwC) com o propósito de antecipar algumas tendências de TI que podem ter impacto na forma de gerir o negócio. Nesta quarta edição, a PwC examinou os métodos e tecnologias emergentes que estão sendo desenvolvidos para tratar o significado e o contexto dos dados considerados críticos para gerir uma organização.
A pesquisa realizada pela consultoria aponta que o tema business intelligence (BI) liderou novamente a lista de prioridades dos CIOs neste ano, tanto que muitas empresas continuam a investir bastante em BI, mesmo com a economia em declínio. “Mas a maioria delas reconhece que a promessa do BI não foi cumprida até hoje. Ele ainda tem um viés muito departamental e uma das razões é que não é tão simples montar um BI”, observa Sérgio Lozinsky, consultor da PwC.
O problema, segundo ele, é que a maioria dos executivos não dispõe de um contexto adequado de dados quando estão avaliando uma questão específica para a tomada de decisão. Lozinsky observa ainda que o problema do BI não é nem com o software em si nem com a geração de relatórios, mas de como gerenciar e extrair os dados. De acordo com ele, uma das soluções para o problema de gestão dos dados é a tecnologia de web semântica, que nada mais é que uma web com toda sua informação organizada, de forma que tanto os computadores como as pessoas possam trabalhar em cooperação. Lozinsky diz que a web semântica possibilita entender o que os dados significam e acrescenta que aqueles que conseguem trabalhar o significado dos dados ampliam a capacidade de gerar relatórios, interpretá-los e compartilhá-los, seja internamente, para a tomada de decisões empresariais, seja com parceiros, seja com fornecedores e até mesmo com o público.
A PwC acredita que um banco de dados web proporcionará o desenvolvimento pleno dos documentos da web atuais, por meio do qual será possível encontrar e extrair partes de dados alocados em diferentes locais, agrupá-los sem a necessidade de um repositório de documentos e analisá-los de uma forma mais simples do que atualmente.
Lozinsky lista alguns tópicos que podem facilitar o caminho das empresas para compor um banco de dados na web. Entre eles, cita a necessidade de incluir os temas web semântica e linked data na agenda de BI; de estudar o assunto e desenvolver uma iniciativa piloto – formal ou informal; identificar os “domínios” de informação que interessam à empresa; verificar quais desses domínios já se encontram na web semântica; estabelecer padrões para definir univocamente os dados do negócio e as relações entre eles; avaliar o uso de MDM (Master Data Managment); e, por fim, repensar o uso de ferramentas como o Excel no contexto dos dados da empresa.
terça-feira, 11 de agosto de 2009
Brasil ganha programa de doação de software
segunda-feira, 10 de agosto de 2009, 16h31 - TI Inside
Empresas brasileiras sem fins lucrativos poderão usar software doados. Nesta terça-feira, 11, será lançado no país o programa TechSoup Brasil, que vai gerenciar as iniciativas de fornecedores de tecnologia de doação de software e hardware para empresas sem fins lucrativos.
O programa também prevê o fornecimento de conhecimento aos profissionais do terceiro setor para que possam se atualizar sobre o uso da TI no mundo.
O projeto é resultado de parceria entre a fornecedora americana de tecnologia sem fins lucartivos TechSoup e a Associação Telecentro de Informação e Negócios (ATN), organização da sociedade civil de interesse público. O programa funcionará por meio de um portal por meio do qual as empresas poderão fazer suas solicitações de licenças de uso de software.
O Brasil é o 30º país em que o programa é implantado.
Empresas brasileiras sem fins lucrativos poderão usar software doados. Nesta terça-feira, 11, será lançado no país o programa TechSoup Brasil, que vai gerenciar as iniciativas de fornecedores de tecnologia de doação de software e hardware para empresas sem fins lucrativos.
O programa também prevê o fornecimento de conhecimento aos profissionais do terceiro setor para que possam se atualizar sobre o uso da TI no mundo.
O projeto é resultado de parceria entre a fornecedora americana de tecnologia sem fins lucartivos TechSoup e a Associação Telecentro de Informação e Negócios (ATN), organização da sociedade civil de interesse público. O programa funcionará por meio de um portal por meio do qual as empresas poderão fazer suas solicitações de licenças de uso de software.
O Brasil é o 30º país em que o programa é implantado.
Teste de Softwares deveria ser regra
segunda-feira, 10 de agosto de 2009, 17h18 - TI Inside
Recentemente o erro no sistema de preços da loja online da Fnac fez a rede varejista oferecer TVs LCD, computadores e leitores de Blu-ray por R$ 9,90, preço irrisório frente aos reais valores de cada equipamento, comercializados normalmente por mais de R$ 9 mil. A falha ocorreu no sistema automático que libera promoções a partir da meia-noite.
Cerca de 100 consumidores aproveitaram o valor excessivamente baixo para fechar compras. No entanto, a negociação foi desfeita, em virtude do erro do software. Caso fosse concretizada a operação, os prejuízos seriam superiores a R$ 900 mil. A situação poderia ter sido evitada, reduzindo custos e riscos, se fossem feitos avaliações do sistema antes de serem utilizados para operações importantes ou não.
Existe ainda a questão da imagem da empresa perante seu público-alvo. Certamente bancos, companhias de cartão de crédito, de telecomunicações ou e-commerce, por exemplo, sofreriam impactos gigantescos - não somente financeiros, se suas redes ou sistemas ficassem indisponíveis a seus clientes, mesmo que por alguns instantes.
Encontrar erros e defeitos em um sistema de informação passa a ser cada vez mais estratégico aos negócios. Se a companhia detecta esses erros, ela precisa eliminá-los e prevenir-se para que eles não ocorram futuramente, obtendo indicadores de qualidade e performance na produção do software.
No setor de tecnologia, nem sempre se pode garantir que todos os programas funcionem corretamente, sem a constatação de erros humanos. Muitas vezes, o grande número de fórmulas, atividades, algoritmos complexos, o tamanho do projeto a ser desenvolvido e a quantidade de pessoas envolvidas no processo aumentam ainda mais a probabilidade de falha. O prejuízo gerado pelo retrabalho faz com que as empresas percam, por ano, US$ 1,5 bilhões. De acordo com pesquisas realizadas na área, foi mostrado que 81% dos orçamentos de empreendimentos de Tecnologia da Informação (TI) são gastos em manutenção, deixando somente 19% para novas funcionalidades.
Realizar todos os tipos de testes pertinentes, antes de comercializar software ou solução no mercado, deveria ser regra.
*Rafael Krug Marques, Diretor da Zero-Defect Test House.
Recentemente o erro no sistema de preços da loja online da Fnac fez a rede varejista oferecer TVs LCD, computadores e leitores de Blu-ray por R$ 9,90, preço irrisório frente aos reais valores de cada equipamento, comercializados normalmente por mais de R$ 9 mil. A falha ocorreu no sistema automático que libera promoções a partir da meia-noite.
Cerca de 100 consumidores aproveitaram o valor excessivamente baixo para fechar compras. No entanto, a negociação foi desfeita, em virtude do erro do software. Caso fosse concretizada a operação, os prejuízos seriam superiores a R$ 900 mil. A situação poderia ter sido evitada, reduzindo custos e riscos, se fossem feitos avaliações do sistema antes de serem utilizados para operações importantes ou não.
Existe ainda a questão da imagem da empresa perante seu público-alvo. Certamente bancos, companhias de cartão de crédito, de telecomunicações ou e-commerce, por exemplo, sofreriam impactos gigantescos - não somente financeiros, se suas redes ou sistemas ficassem indisponíveis a seus clientes, mesmo que por alguns instantes.
Encontrar erros e defeitos em um sistema de informação passa a ser cada vez mais estratégico aos negócios. Se a companhia detecta esses erros, ela precisa eliminá-los e prevenir-se para que eles não ocorram futuramente, obtendo indicadores de qualidade e performance na produção do software.
No setor de tecnologia, nem sempre se pode garantir que todos os programas funcionem corretamente, sem a constatação de erros humanos. Muitas vezes, o grande número de fórmulas, atividades, algoritmos complexos, o tamanho do projeto a ser desenvolvido e a quantidade de pessoas envolvidas no processo aumentam ainda mais a probabilidade de falha. O prejuízo gerado pelo retrabalho faz com que as empresas percam, por ano, US$ 1,5 bilhões. De acordo com pesquisas realizadas na área, foi mostrado que 81% dos orçamentos de empreendimentos de Tecnologia da Informação (TI) são gastos em manutenção, deixando somente 19% para novas funcionalidades.
Realizar todos os tipos de testes pertinentes, antes de comercializar software ou solução no mercado, deveria ser regra.
*Rafael Krug Marques, Diretor da Zero-Defect Test House.
Headhunter critica postura dos líderes de tecnologia
Em entrevista à CIO Brasil, Robert Wong faz uma análise das mudanças no perfil desses profissionais.
Por Tatiana Americano, CIO Brasil
10 de agosto de 2009 - 11h54
Considerado um dos 200 principais caçadores de talentos - os chamados headhunters - do mundo pela revista britânica The Economist, o chinês naturalizado brasileiro Robert Wong defende uma nova postura dos profissionais. O segredo para quem quer ter sucesso no mercado, de acordo com o especialista, está em buscar a inspiração e o equilíbrio.
Durante mais de duas horas de entrevista à CIO, Wong – que por sete anos presidiu a consultoria Korn/Ferry e hoje dirige sua própria empresa voltada a desenvolvimento de pessoas – fez críticas ao posicionamento dos líderes de TI das organizações.
Entre outras conclusões, o especialista disse que as companhias procuram por profissionais que conciliem o conhecimento em tecnologia com a capacidade de relacionamento com as pessoas. “E encontrar esse perfil é uma verdadeira raridade”, de acordo com o headhunter. Veja a seguir trechos da entrevista:
CIO Brasil – A partir da sua experiência com profissionais da área de TI, faça uma avaliação do perfil das pessoas que atuam nesse setor?
Robert Wong – Há uma tendência desses executivos se acharem os donos da verdade e saírem cuspindo soluções sem ouvir o cliente. E isso não vale só para o perfil do CIO, mas também se encaixa na postura dos líderes de outras áreas, como recursos humanos e marketing.
Se eu pudesse dar uma recomendação para o CIO seria: entenda as necessidades, as expectativas e os desejos dos usuários de tecnologia da sua empresa. Para isso, ande pela companhia e procure ouvir as pessoas.
Acho que os CIOs precisam pensar com mentalidade empresarial e entender que a TI vai ser sempre o meio e não um fim. Os executivos podem disponibilizar o melhor sistema de informática do mundo, mas ele só faz sentido se ajudar a produzir resultados para o negócio.
Esse profissional deve entender que ele representa um componente muito estratégico para que as organizações atinjam os resultados. No entanto, falta ao CIO um pouco mais de humildade, generosidade e tolerância.
CIO – A crise tem levado a uma mudança no papel das lideranças?
Wong – Antes de falar sobre as transformações, é necessário entender, exatamente, o que significa crise. Esta palavra teve origem no termo crisis, do latim, que representa a ação de tomar uma atitude em um momento decisivo.
Ou seja, a crise, ao contrário do que se pensa, não representa um problema nem uma situação de perigo – desde que as pessoas tomem as decisões corretas. O termo serve para representar uma etapa decisiva para buscar melhorias e isso só acontece quando as pessoas saem de uma situação de conforto.
CIO – Dentro desse contexto, quais as competências mais buscadas pelas empresas hoje nos executivos de TI?
Wong – Esse profissional precisa conciliar conhecimentos técnicos e comportamentais. O mercado procura pessoas que conheçam muito a respeito de tecnologia, mas que também consigam se relacionar bem com as pessoas. E encontrar esse perfil é uma verdadeira raridade no setor. De forma geral, as pessoas são contratadas por suas competências técnicas e demitidas pelo comportamento pessoal.
CIO – De que forma um profissional consegue desenvolver as competências comportamentais?
Wong – Podemos mudar mais facilmente os comportamentos, que são a forma como falamos com as pessoas, nos vestimos, comemos e etc. Na verdade, isso é se comportar de uma determinada maneira. No entanto, trata-se de algo superficial.
O que os CIOs precisam, de forma geral, é mudar de atitude, o que não representa algo fácil, uma vez que isso está na essência das pessoas.
CIO – Nos últimos tempos, houve algum tipo de mudança em relação ao escopo dos profissionais?
Wong – Uma coisa que tem mudando é a noção de competência. No passado, fomos ensinados que esse termo estava ligado a uma forma de competição. Ou seja, alguém só era considerado competente quando se mostrava melhor do que o outro em alguma coisa. E isso é um conceito muito relacionado à cultura ocidental.
Com o tempo, começa-se a entender que quando as pessoas vencem uma competição elas ficam satisfeitas com os resultados e entram em uma zona de conforto. Assim, existe uma tendência de substituir a competência pelo conceito de autocompetência, que seria a capacidade de não se satisfazer em ser melhor do que o outro e, sim, querer atingir a excelência individual.
Nosso modelo de mercado sempre estimulou a competição e isso foi muito além do razoável. As pessoas fizeram falcatruas e maquiaram números, só para dizer que as empresas eram melhores do que as outras. Existiu uma ambição desmedida e todo o excesso é ruim. Agora, muita gente começa a questionar esse limite e parte para a busca de um equilíbrio.
CIO – As empresas estimulam essa atitude mais equilibrada dos profissionais?
Wong – Aquelas que são conscientes, sim. Elas não procuram mais as pessoas que produzem a qualquer custo, uma vez que começam a entender que isso não é legal. Existe uma compreensão de que as organizações precisam encontrar formas de ter crescimento contínuo e sustentável. Não adianta mais trabalhar com picos num mês para, logo em seguida, ter quedas nos números.
CIO – Existe uma tendência de os executivos ficarem menos tempo nas empresas, isso não afeta essa relação de resultados em longo prazo?
Wong – Existem os dois lados. As empresas não têm a paciência para que os profissionais gerem os resultados e a crise só serviu para aumentar essa cobrança. Em contrapartida, os próprios executivos não aguentam a pressão e buscam uma alternativa de emprego mais equilibrado.
Não existe mais a fidelidade, mas isso reflete os novos tempos. Na época dos meus pais, ninguém se divorciava. Hoje em dia, porém, é natural que as pessoas se separem.
CIO – Você quer dizer que o ambiente corporativo só reflete o que acontece na sociedade?
Wong – Sem dúvida, tudo tende a ser descartável. Quase nada é permanente nos dias de hoje e isso passa por amizades, relacionamentos, trabalho, produtos...
CIO – Como a chegada dos jovens profissionais – a chamada geração Y – no mercado de trabalho tende a mudar essas relações corporativas?
Wong – Antigamente, a relação entre chefes e empregados era de cima para baixo, o que gerava um relacionamento autoritário. Graças às novas gerações, as empresas passaram a contar com um regime mais democrático e consensual, baseado em diálogo. A figura do líder todo poderoso acabou. Até nas empresas familiares isso tem mudado bastante.
CIO – Para quem está em uma posição de liderança, que tipo de atitude tende a motivar as equipes mais jovens?
Wong – De forma geral, erra-se ao utilizar a recompensa para conseguir melhores resultados das equipes. O erro está em atrelar um benefício ou um castigo à obtenção de determinados resultados e achar que a pessoa motivada pelo prêmio ou pelo medo vai correr atrás do objetivo.
Com o tempo, quem age assim começa a entender que isso tem uma vida útil muito curta. Pois da próxima vez que o líder quiser obter determinada performance da equipe ele vai precisar oferecer um prêmio ou um castigo ainda maior.
Esse tipo de motivação pode ser até válido em algumas situações, só que a palavra que faz realmente a diferença para os resultados das pessoas é inspiração. E como o próprio nome diz, isso não depende de fatores externos, deve ser algo que vem de dentro. A forma mais fácil de desencadear isso é ter amor pelo que se faz.
CIO – Como se busca a inspiração no trabalho?
Wong – O chefe pode estimular que as pessoas encontrem seus dons. Como? Mesmo não jogando golfe, quando eu vejo a performance inacreditável do Tyger Woods [considerado o melhor jogador do mundo] isso me inspira a descobrir algo no qual eu atinja o mesmo estado de excelência.
Por Tatiana Americano, CIO Brasil
10 de agosto de 2009 - 11h54
Considerado um dos 200 principais caçadores de talentos - os chamados headhunters - do mundo pela revista britânica The Economist, o chinês naturalizado brasileiro Robert Wong defende uma nova postura dos profissionais. O segredo para quem quer ter sucesso no mercado, de acordo com o especialista, está em buscar a inspiração e o equilíbrio.
Durante mais de duas horas de entrevista à CIO, Wong – que por sete anos presidiu a consultoria Korn/Ferry e hoje dirige sua própria empresa voltada a desenvolvimento de pessoas – fez críticas ao posicionamento dos líderes de TI das organizações.
Entre outras conclusões, o especialista disse que as companhias procuram por profissionais que conciliem o conhecimento em tecnologia com a capacidade de relacionamento com as pessoas. “E encontrar esse perfil é uma verdadeira raridade”, de acordo com o headhunter. Veja a seguir trechos da entrevista:
CIO Brasil – A partir da sua experiência com profissionais da área de TI, faça uma avaliação do perfil das pessoas que atuam nesse setor?
Robert Wong – Há uma tendência desses executivos se acharem os donos da verdade e saírem cuspindo soluções sem ouvir o cliente. E isso não vale só para o perfil do CIO, mas também se encaixa na postura dos líderes de outras áreas, como recursos humanos e marketing.
Se eu pudesse dar uma recomendação para o CIO seria: entenda as necessidades, as expectativas e os desejos dos usuários de tecnologia da sua empresa. Para isso, ande pela companhia e procure ouvir as pessoas.
Acho que os CIOs precisam pensar com mentalidade empresarial e entender que a TI vai ser sempre o meio e não um fim. Os executivos podem disponibilizar o melhor sistema de informática do mundo, mas ele só faz sentido se ajudar a produzir resultados para o negócio.
Esse profissional deve entender que ele representa um componente muito estratégico para que as organizações atinjam os resultados. No entanto, falta ao CIO um pouco mais de humildade, generosidade e tolerância.
CIO – A crise tem levado a uma mudança no papel das lideranças?
Wong – Antes de falar sobre as transformações, é necessário entender, exatamente, o que significa crise. Esta palavra teve origem no termo crisis, do latim, que representa a ação de tomar uma atitude em um momento decisivo.
Ou seja, a crise, ao contrário do que se pensa, não representa um problema nem uma situação de perigo – desde que as pessoas tomem as decisões corretas. O termo serve para representar uma etapa decisiva para buscar melhorias e isso só acontece quando as pessoas saem de uma situação de conforto.
CIO – Dentro desse contexto, quais as competências mais buscadas pelas empresas hoje nos executivos de TI?
Wong – Esse profissional precisa conciliar conhecimentos técnicos e comportamentais. O mercado procura pessoas que conheçam muito a respeito de tecnologia, mas que também consigam se relacionar bem com as pessoas. E encontrar esse perfil é uma verdadeira raridade no setor. De forma geral, as pessoas são contratadas por suas competências técnicas e demitidas pelo comportamento pessoal.
CIO – De que forma um profissional consegue desenvolver as competências comportamentais?
Wong – Podemos mudar mais facilmente os comportamentos, que são a forma como falamos com as pessoas, nos vestimos, comemos e etc. Na verdade, isso é se comportar de uma determinada maneira. No entanto, trata-se de algo superficial.
O que os CIOs precisam, de forma geral, é mudar de atitude, o que não representa algo fácil, uma vez que isso está na essência das pessoas.
CIO – Nos últimos tempos, houve algum tipo de mudança em relação ao escopo dos profissionais?
Wong – Uma coisa que tem mudando é a noção de competência. No passado, fomos ensinados que esse termo estava ligado a uma forma de competição. Ou seja, alguém só era considerado competente quando se mostrava melhor do que o outro em alguma coisa. E isso é um conceito muito relacionado à cultura ocidental.
Com o tempo, começa-se a entender que quando as pessoas vencem uma competição elas ficam satisfeitas com os resultados e entram em uma zona de conforto. Assim, existe uma tendência de substituir a competência pelo conceito de autocompetência, que seria a capacidade de não se satisfazer em ser melhor do que o outro e, sim, querer atingir a excelência individual.
Nosso modelo de mercado sempre estimulou a competição e isso foi muito além do razoável. As pessoas fizeram falcatruas e maquiaram números, só para dizer que as empresas eram melhores do que as outras. Existiu uma ambição desmedida e todo o excesso é ruim. Agora, muita gente começa a questionar esse limite e parte para a busca de um equilíbrio.
CIO – As empresas estimulam essa atitude mais equilibrada dos profissionais?
Wong – Aquelas que são conscientes, sim. Elas não procuram mais as pessoas que produzem a qualquer custo, uma vez que começam a entender que isso não é legal. Existe uma compreensão de que as organizações precisam encontrar formas de ter crescimento contínuo e sustentável. Não adianta mais trabalhar com picos num mês para, logo em seguida, ter quedas nos números.
CIO – Existe uma tendência de os executivos ficarem menos tempo nas empresas, isso não afeta essa relação de resultados em longo prazo?
Wong – Existem os dois lados. As empresas não têm a paciência para que os profissionais gerem os resultados e a crise só serviu para aumentar essa cobrança. Em contrapartida, os próprios executivos não aguentam a pressão e buscam uma alternativa de emprego mais equilibrado.
Não existe mais a fidelidade, mas isso reflete os novos tempos. Na época dos meus pais, ninguém se divorciava. Hoje em dia, porém, é natural que as pessoas se separem.
CIO – Você quer dizer que o ambiente corporativo só reflete o que acontece na sociedade?
Wong – Sem dúvida, tudo tende a ser descartável. Quase nada é permanente nos dias de hoje e isso passa por amizades, relacionamentos, trabalho, produtos...
CIO – Como a chegada dos jovens profissionais – a chamada geração Y – no mercado de trabalho tende a mudar essas relações corporativas?
Wong – Antigamente, a relação entre chefes e empregados era de cima para baixo, o que gerava um relacionamento autoritário. Graças às novas gerações, as empresas passaram a contar com um regime mais democrático e consensual, baseado em diálogo. A figura do líder todo poderoso acabou. Até nas empresas familiares isso tem mudado bastante.
CIO – Para quem está em uma posição de liderança, que tipo de atitude tende a motivar as equipes mais jovens?
Wong – De forma geral, erra-se ao utilizar a recompensa para conseguir melhores resultados das equipes. O erro está em atrelar um benefício ou um castigo à obtenção de determinados resultados e achar que a pessoa motivada pelo prêmio ou pelo medo vai correr atrás do objetivo.
Com o tempo, quem age assim começa a entender que isso tem uma vida útil muito curta. Pois da próxima vez que o líder quiser obter determinada performance da equipe ele vai precisar oferecer um prêmio ou um castigo ainda maior.
Esse tipo de motivação pode ser até válido em algumas situações, só que a palavra que faz realmente a diferença para os resultados das pessoas é inspiração. E como o próprio nome diz, isso não depende de fatores externos, deve ser algo que vem de dentro. A forma mais fácil de desencadear isso é ter amor pelo que se faz.
CIO – Como se busca a inspiração no trabalho?
Wong – O chefe pode estimular que as pessoas encontrem seus dons. Como? Mesmo não jogando golfe, quando eu vejo a performance inacreditável do Tyger Woods [considerado o melhor jogador do mundo] isso me inspira a descobrir algo no qual eu atinja o mesmo estado de excelência.
Redução no volume de e-mails pode aumentar produtividade
Com a queda de 25% no tráfego de mensagens, o CIO da Cubist calcula que cada funcionário pode ganhar de 15 a 20 dias de trabalho por ano, graças ao aumento da produtividade
Por ComputerWorld/EUA
11 de agosto de 2009 - 07h35
O CIO da Cubist Pharmaceuticals – indústria norte-americana que atua com pesquisa, desenvolvimento e comercialização de medicamentos –, Tony Murabito, realiza todo ano uma pesquisa com os funcionários da companhia, com o intuito de identificar a experiência e as expectativas deles em relação aos sistemas de TI. As respostas, de forma geral, ficam focadas em problemas técnicos. Contudo, no último ano, Murabito surpreendeu-se com o número de comentários a respeito do e-mail.
Boa parte das reclamações estava relacionada ao excesso de mensagens que chegam diariamente para os profissionais e ao exagero de e-mails encaminhados a mais de uma pessoa. “Existe um consenso que as coisas estão fora de controle”, diz Murabito.
Assim, mesmo sabendo que os CIOs precisam entregar tecnologia para apoiar o negócio e não cortar as soluções já em uso, depois de ler os diversos depoimentos dos profissionais da Cubist, o líder de TI da empresa traçou um plano para reduzir em 25% o número de e-mails transacionados pela companhia, a partir do treinamento dos funcionários. Entre os tópicos, essa capacitação teve como intuito ensinar como as pessoas podem fazer um melhor uso das ferramentas básicas de comunicação.
“Este problema de e-mail não é algo restrito à Cubist", afirma Dianna Booher, CEO da consultoria em TI Booher Consultants e autora do livro A Voz da Autoridade. “Eu tenho ouvido muitas reclamações a respeito disso, mas não vejo quase ninguém fazer algo a respeito”, afirma a especialista, que prevê, no entanto, que essa situação tende a atrapalhar a produtividade das organizações. Um relatório da consultoria aponta que 58% dos profissionais gastam, em média, três horas do dia com e-mail. E boa parte desse tempo, segundo Dianna, deve-se a mensagens escritas com pouca informação ou que não têm nada a ver com os negócios.
No caso específico da Cubist, o CIO da companhia aponta que os profissionais lidam com um excesso de e-mails relacionados ao trabalho. E o executivo informa que os profissionais atribuem os problemas a mensagens confusas ou pouco produtivas, como o caso daquelas em que responde-se um e-mail a todos apenas para dizer algo como “obrigada”.
“Isso representa um tipo de spam interno”, considera Mike Song, autor do livro A Revolução do Hamster e CEO da Cohesive Knowledge Solutions – empresa que atua com oferta de soluções para melhorar a produtividade das ferramentas de correio eletrônico. Ainda de acordo com o executivo, os problemas enfrentados por boa parte das companhias têm relação direta com a falta de treinamento dos profissionais quanto ao uso do e-mail.
Retorno sobre investimento
No caso da Cubist, Murabito informa que a pesquisa realizada com os funcionários da companhia mostrou que ao cortar a comunicação por e-mail, o grupo conseguiria recuperar de 15 a 20 dias de trabalho de cada profissional, perdidos ao ano por problemas de produtividade. "Eu nunca tive um projeto antes que poderia ter esse tipo de ROI (retorno sobre investimento)”, destaca o CIO, ao afirmar que a única contrapartida para a empresa era injetar cerca de 50 mil dólares para o treinamento dos profissionais.
Além da produtividade, Murabito considera que a solução para o excesso de e-mails resolve outros problemas da área de TI. Entre eles, ele cita que o volume de mensagens eletrônicas estava afetando a performance dos sistemas da companhia e elevando o tempo de manutenção. Com base em todos esses problemas, o executivo montou um caso de negócio com o intuito de convencer os outros líderes da Cubist da importância do projeto. E a resposta inicial foi bastante positiva, conta Murabito.
Na prática, a iniciativa que já começou a ser implementada mescla ferramentas e dicas para ajudar os profissionais a serem mais produtivos na gestão e-mails e um treinamento, no qual os funcionários aprendem noções de comunicação e as melhores práticas no uso do correio eletrônico. O CIO criou ainda um grupo, formado por pessoas de vários departamentos e que criaram regras específicas.
O CIO conta que o projeto para melhorar o uso do e-mail ainda está em andamento. No entanto, ele mostra-se confiante de que a empresa vai atingir seu objetivo de reduzir em 25% o número de mensagens, até o final deste ano.
Por ComputerWorld/EUA
11 de agosto de 2009 - 07h35
O CIO da Cubist Pharmaceuticals – indústria norte-americana que atua com pesquisa, desenvolvimento e comercialização de medicamentos –, Tony Murabito, realiza todo ano uma pesquisa com os funcionários da companhia, com o intuito de identificar a experiência e as expectativas deles em relação aos sistemas de TI. As respostas, de forma geral, ficam focadas em problemas técnicos. Contudo, no último ano, Murabito surpreendeu-se com o número de comentários a respeito do e-mail.
Boa parte das reclamações estava relacionada ao excesso de mensagens que chegam diariamente para os profissionais e ao exagero de e-mails encaminhados a mais de uma pessoa. “Existe um consenso que as coisas estão fora de controle”, diz Murabito.
Assim, mesmo sabendo que os CIOs precisam entregar tecnologia para apoiar o negócio e não cortar as soluções já em uso, depois de ler os diversos depoimentos dos profissionais da Cubist, o líder de TI da empresa traçou um plano para reduzir em 25% o número de e-mails transacionados pela companhia, a partir do treinamento dos funcionários. Entre os tópicos, essa capacitação teve como intuito ensinar como as pessoas podem fazer um melhor uso das ferramentas básicas de comunicação.
“Este problema de e-mail não é algo restrito à Cubist", afirma Dianna Booher, CEO da consultoria em TI Booher Consultants e autora do livro A Voz da Autoridade. “Eu tenho ouvido muitas reclamações a respeito disso, mas não vejo quase ninguém fazer algo a respeito”, afirma a especialista, que prevê, no entanto, que essa situação tende a atrapalhar a produtividade das organizações. Um relatório da consultoria aponta que 58% dos profissionais gastam, em média, três horas do dia com e-mail. E boa parte desse tempo, segundo Dianna, deve-se a mensagens escritas com pouca informação ou que não têm nada a ver com os negócios.
No caso específico da Cubist, o CIO da companhia aponta que os profissionais lidam com um excesso de e-mails relacionados ao trabalho. E o executivo informa que os profissionais atribuem os problemas a mensagens confusas ou pouco produtivas, como o caso daquelas em que responde-se um e-mail a todos apenas para dizer algo como “obrigada”.
“Isso representa um tipo de spam interno”, considera Mike Song, autor do livro A Revolução do Hamster e CEO da Cohesive Knowledge Solutions – empresa que atua com oferta de soluções para melhorar a produtividade das ferramentas de correio eletrônico. Ainda de acordo com o executivo, os problemas enfrentados por boa parte das companhias têm relação direta com a falta de treinamento dos profissionais quanto ao uso do e-mail.
Retorno sobre investimento
No caso da Cubist, Murabito informa que a pesquisa realizada com os funcionários da companhia mostrou que ao cortar a comunicação por e-mail, o grupo conseguiria recuperar de 15 a 20 dias de trabalho de cada profissional, perdidos ao ano por problemas de produtividade. "Eu nunca tive um projeto antes que poderia ter esse tipo de ROI (retorno sobre investimento)”, destaca o CIO, ao afirmar que a única contrapartida para a empresa era injetar cerca de 50 mil dólares para o treinamento dos profissionais.
Além da produtividade, Murabito considera que a solução para o excesso de e-mails resolve outros problemas da área de TI. Entre eles, ele cita que o volume de mensagens eletrônicas estava afetando a performance dos sistemas da companhia e elevando o tempo de manutenção. Com base em todos esses problemas, o executivo montou um caso de negócio com o intuito de convencer os outros líderes da Cubist da importância do projeto. E a resposta inicial foi bastante positiva, conta Murabito.
Na prática, a iniciativa que já começou a ser implementada mescla ferramentas e dicas para ajudar os profissionais a serem mais produtivos na gestão e-mails e um treinamento, no qual os funcionários aprendem noções de comunicação e as melhores práticas no uso do correio eletrônico. O CIO criou ainda um grupo, formado por pessoas de vários departamentos e que criaram regras específicas.
O CIO conta que o projeto para melhorar o uso do e-mail ainda está em andamento. No entanto, ele mostra-se confiante de que a empresa vai atingir seu objetivo de reduzir em 25% o número de mensagens, até o final deste ano.
sexta-feira, 7 de agosto de 2009
Computação em nuvem e redes sociais podem mudar atendimento
Para presidente da Salesforce, integração entre as duas ferramentas permitem que empresas tenham chances de melhorar relacionamento com cliente.
Por Rodrigo Afonso, da COMPUTERWORLD
06 de agosto de 2009 - 16h49
A computação em nuvem, os modelos avançados de comunicação e a interação nas redes sociais podem transformar a forma como as companhias se relacionam com seus clientes e parceiros de negócio. Essa é a avaliação de Frank van Veenendaal, presidente e diretor mundial de vendas da Salesforce, fornecedora de software como serviço em infraestruturas de computação em nuvem.
O executivo acaba defendendo seu próprio peixe com a declaração, mas suas teorias são capazes de levar à reflexão. Segundo Veenendaal, as redes sociais e a infraestrutura em nuvem possuem arquiteturas flexíveis que podem trabalhar de forma integrada, com acesso a todos os funcionários de uma organização.
“Com essa facilidade, por que não ir além da central de atendimento e transformar os profissionais especialistas de diversas áreas em extensão da equipe de atendimento?", questiona Veenendaal. "A companhia ganha em qualidade e em habilidade de relacionamento”, afirma.
Entre as redes sociais que existem hoje, o executivo defende o Twitter, sobretudo por ser uma ferramenta que nasceu nas relações pessoais e migrou para o mundo corporativo com eficiência. “O Twitter já é responsável por fortalecer ecossistemas de parcerias entre empresas, uma vez que estabelece um meio ágil de comunicação integrada a plataformas de colaboração”, afirma.
Veenendaal aposta ainda no fortalecimento da plataforma de cloud computing. Na opinião do executivo, este será o modelo de infraestrutura dominante ainda na próxima década. O executivo afirmou também que as empresas com um grande parque computacional instalado pode proteger o investimento por meio da criação de nuvens privadas, caminho que deve ser tomado pela área financeira, a exemplo do setor bancário brasileiro.
Por Rodrigo Afonso, da COMPUTERWORLD
06 de agosto de 2009 - 16h49
A computação em nuvem, os modelos avançados de comunicação e a interação nas redes sociais podem transformar a forma como as companhias se relacionam com seus clientes e parceiros de negócio. Essa é a avaliação de Frank van Veenendaal, presidente e diretor mundial de vendas da Salesforce, fornecedora de software como serviço em infraestruturas de computação em nuvem.
O executivo acaba defendendo seu próprio peixe com a declaração, mas suas teorias são capazes de levar à reflexão. Segundo Veenendaal, as redes sociais e a infraestrutura em nuvem possuem arquiteturas flexíveis que podem trabalhar de forma integrada, com acesso a todos os funcionários de uma organização.
“Com essa facilidade, por que não ir além da central de atendimento e transformar os profissionais especialistas de diversas áreas em extensão da equipe de atendimento?", questiona Veenendaal. "A companhia ganha em qualidade e em habilidade de relacionamento”, afirma.
Entre as redes sociais que existem hoje, o executivo defende o Twitter, sobretudo por ser uma ferramenta que nasceu nas relações pessoais e migrou para o mundo corporativo com eficiência. “O Twitter já é responsável por fortalecer ecossistemas de parcerias entre empresas, uma vez que estabelece um meio ágil de comunicação integrada a plataformas de colaboração”, afirma.
Veenendaal aposta ainda no fortalecimento da plataforma de cloud computing. Na opinião do executivo, este será o modelo de infraestrutura dominante ainda na próxima década. O executivo afirmou também que as empresas com um grande parque computacional instalado pode proteger o investimento por meio da criação de nuvens privadas, caminho que deve ser tomado pela área financeira, a exemplo do setor bancário brasileiro.
quinta-feira, 6 de agosto de 2009
Tortuga reduz custos com sistema móvel de vendas
Projeto permite que os representantes da companhia, dispersos em todo o território nacional, insiram os pedidos dos clientes diretamente no sistema de gestão, por meio de smartphones.
Por Tatiana Americano, CIO Brasil
04 de agosto de 2009 - 15h04
Boa parte do faturamento de R$ 723,3 milhões (em 2008) da Tortuga – a maior empresa brasileira na área de suplementos alimentares para animal – deve-se ao trabalho de um grupo de aproximadamente 500 representantes de vendas da companhia. Espalhados em todo o território nacional, esses profissionais respondem pela coleta dos pedidos de clientes da companhia e que, na maior parte dos casos, são fazendas.
Até o último ano, a comunicação com essa equipe de campo significava uma barreira para a Tortuga. “Sempre que um representante precisava emitir um pedido tinha de ligar ou passar um fax para a área de vendas, a qual colocava os dados no sistema”, conta Valdemir Raymundo, gerente de TI da companhia. O processo, segundo ele, gerava custos, uma vez que várias pessoas tinham de ser mobilizadas, ao mesmo tempo em que acarretava em problemas para controlar o estoque. “Em média, demorava-se de três a quatro horas até que o pedido fosse contabilizado”, detalha Raymundo, ao afirmar que, com isso, a empresa não tinha como gerenciar o giro de produtos.
Com base nesse problema, em 2008, a equipe de TI da Tortuga recebeu o desafio de buscar uma solução que ajudasse a empresa a melhorar o processo para emissão de pedidos. “E após analisarmos as regras do negócio abrimos uma RFP (requisição de propostas)”, relata o gerente, ao informar que o projeto previa a contratação de um fornecedor que desenvolvesse um sistema para permitir o envio dos pedidos diretamente para o ERP (sistema de gestão empresarial) da companhia, por meio de smartphones (telefones celulares inteligentes).
“Um dos maiores desafios foi solucionar o problema de telecom, uma vez que em muitas localidades não chega o sinal de celular e isso inviabilizava a ideia de enviar os dados em tempo real”, afirma o executivo. Para solucionar essa questão, a equipe de TI da Tortuga implementou uma regra de negócio para que os pedidos em espera sejam enviados, automaticamente, sempre que o sinal da operadora é restabelecido.
Raymundo conta que passada a fase de testes do novo sistema – que aconteceu de janeiro a maio deste ano e da qual participaram 50 profissionais –, a empresa já começa a sentir os primeiros benefícios reais do projeto, que reduziu para apenas um minuto o tempo de inserção dos pedidos no ERP. “E ainda no primeiro semestre de 2010, queremos que todos os representantes já estejam utilizando a solução, que batizamos de PedMobile”, informa o executivo, que espera um ROI (retorno sobre investimento) no prazo de seis meses.
Desafio da TI
Quanto às preocupações específicas da equipe de TI, formada por 37 profissionais, além de participar ativamente no desenvolvimento do sistema, ela foi a responsável pelo treinamento dos usuários. O que, de acordo com o gerente, exigiu que o time desenvolvesse algumas competências novas, como a flexibilidade e a capacidade para ensinar os representantes.
Além disso, a Tortuga montou, dentro da área de tecnologia da informação, um service desk (uma central de serviços), hoje com dois profissionais dedicados, para atender aos usuários do PedMobile. “A resposta dos representantes tem nos surpreendido, pois tão logo eles entendem que o sistema veio facilitar seu trabalho, passam a usá-lo facilmente”, avalia Raymundo.
Animado com os resultados, o gerente informa que já prepara uma expansão do projeto. Até 2011, a companhia pretende integrar o PedMobile ao CRM (solução para gestão do relacionamento com clientes). Com isso, os representantes poderão colher informações dos usuários em campo e enviá-las diretamente para o sistema, por meio do smartphone.
Por Tatiana Americano, CIO Brasil
04 de agosto de 2009 - 15h04
Boa parte do faturamento de R$ 723,3 milhões (em 2008) da Tortuga – a maior empresa brasileira na área de suplementos alimentares para animal – deve-se ao trabalho de um grupo de aproximadamente 500 representantes de vendas da companhia. Espalhados em todo o território nacional, esses profissionais respondem pela coleta dos pedidos de clientes da companhia e que, na maior parte dos casos, são fazendas.
Até o último ano, a comunicação com essa equipe de campo significava uma barreira para a Tortuga. “Sempre que um representante precisava emitir um pedido tinha de ligar ou passar um fax para a área de vendas, a qual colocava os dados no sistema”, conta Valdemir Raymundo, gerente de TI da companhia. O processo, segundo ele, gerava custos, uma vez que várias pessoas tinham de ser mobilizadas, ao mesmo tempo em que acarretava em problemas para controlar o estoque. “Em média, demorava-se de três a quatro horas até que o pedido fosse contabilizado”, detalha Raymundo, ao afirmar que, com isso, a empresa não tinha como gerenciar o giro de produtos.
Com base nesse problema, em 2008, a equipe de TI da Tortuga recebeu o desafio de buscar uma solução que ajudasse a empresa a melhorar o processo para emissão de pedidos. “E após analisarmos as regras do negócio abrimos uma RFP (requisição de propostas)”, relata o gerente, ao informar que o projeto previa a contratação de um fornecedor que desenvolvesse um sistema para permitir o envio dos pedidos diretamente para o ERP (sistema de gestão empresarial) da companhia, por meio de smartphones (telefones celulares inteligentes).
“Um dos maiores desafios foi solucionar o problema de telecom, uma vez que em muitas localidades não chega o sinal de celular e isso inviabilizava a ideia de enviar os dados em tempo real”, afirma o executivo. Para solucionar essa questão, a equipe de TI da Tortuga implementou uma regra de negócio para que os pedidos em espera sejam enviados, automaticamente, sempre que o sinal da operadora é restabelecido.
Raymundo conta que passada a fase de testes do novo sistema – que aconteceu de janeiro a maio deste ano e da qual participaram 50 profissionais –, a empresa já começa a sentir os primeiros benefícios reais do projeto, que reduziu para apenas um minuto o tempo de inserção dos pedidos no ERP. “E ainda no primeiro semestre de 2010, queremos que todos os representantes já estejam utilizando a solução, que batizamos de PedMobile”, informa o executivo, que espera um ROI (retorno sobre investimento) no prazo de seis meses.
Desafio da TI
Quanto às preocupações específicas da equipe de TI, formada por 37 profissionais, além de participar ativamente no desenvolvimento do sistema, ela foi a responsável pelo treinamento dos usuários. O que, de acordo com o gerente, exigiu que o time desenvolvesse algumas competências novas, como a flexibilidade e a capacidade para ensinar os representantes.
Além disso, a Tortuga montou, dentro da área de tecnologia da informação, um service desk (uma central de serviços), hoje com dois profissionais dedicados, para atender aos usuários do PedMobile. “A resposta dos representantes tem nos surpreendido, pois tão logo eles entendem que o sistema veio facilitar seu trabalho, passam a usá-lo facilmente”, avalia Raymundo.
Animado com os resultados, o gerente informa que já prepara uma expansão do projeto. Até 2011, a companhia pretende integrar o PedMobile ao CRM (solução para gestão do relacionamento com clientes). Com isso, os representantes poderão colher informações dos usuários em campo e enviá-las diretamente para o sistema, por meio do smartphone.
4 razões para migrar ou não migrar para o Windows 7
Conheça as vantagens e desvantagens do sistema operacional da Microsoft antes de decidir por alguma mudança
Por Computerworld/EUA
04 de agosto de 2009 - 14h43
Embora ainda não tenha estreado comercialmente, o Windows 7 já possui diversas avaliações e levanta especulações sobre possibilidades de migração, principalmente nas corporações. Embora tenha sido bem avaliado, o novo sistema não escapa incólume: sempre há alguma crítica a ser feita sobre seu funcionamento.
Conhecendo as vantagens e as desvantagens, fica mais fácil tomar a decisão final sobre a migração e em que velocidade ela deve ser feita. Se a migração imediata trouxer ganhos de produtividade, por que não adiantar os planos? Caso contrário, talvez seja melhor esperar um pouco mais. Confira quatro razões pelas quais você deve migrar e quatro que poderiam lhe impedir de fazê-lo.
Razões para migrar
Encontrar os documentos é mais fácil
As antigas versões do Windows davam dores de cabeça aos usuários mais desorganizados. Para estes, o Windows 7 tem um sistema de indexação em bibliotecas, por tipos de arquivos, que facilita muito a localização de documentos. O usuário pode configurar as próprias pastas na biblioteca e terá todos os arquivos de um tipo naquela pasta, não importando o local do disco onde ela esteja localizada.
A busca na indexação geral do sistema também é avançada: ela entrega resultados à medida que o usuário digita. Antes mesmo de terminar de escrever sua palavra, é possível que o objeto buscado já esteja lá. É um recurso que já existia em sistemas como o Mac OS e foi incorporado.
Tem um visual melhor
O efeito psicológico da aparência conta muito e nesse quesito o Windows 7 não decepciona. Sem contar que as ferramentas foram remodeladas e agora são muito mais confortáveis visualmente para o usuário, além de oferecer flexibilidade: elas podem ser encaixadas em qualquer local da área de trabalho.
Os alertas de segurança não são tão chatos quanto no Vista
Tente rodar qualquer aplicação externa, software de instalação ou qualquer coisa que não seja extremamente familiar ao Vista que a tela pergunta se você tem certeza de ação. O comportamento é irritante, pois em alguns casos o usuário chega a cansar de tanto clicar em botões para instalar um programa cheio de componentes. Quando saturar o usuário, ele desligará o controle de contas do usuário e, em outro extremo, ficará desprotegido.
O Winodws 7 é bem menos invasivo nos avisos de segurança e o usuário pode desligar notificações sem perder toda a proteção contra ameaças ao sistema.
O Windows 7 trabalha bem em rede
Para micros e pequenas empresas, a novidade é uma dádiva: em vez de ter um trabalho enorme para configurar pequenas redes, o Windows 7 possui um painel de controle para a criação de grupos de trabalho de maneira muito mais fácil que qualquer outro sistema operacional da Microsoft. Além disso, consegue lidar com sinais múltiplos de redes sem fio.
Razões para não migrar
Ainda é difícil encontrar a melhor versão do sistema para cada necessidade
Quando o Windows Vista foi lançado, uma das maiores reclamações dos usuários era o número enorme de versões que ele tinha, das básicas às mais avançadas. Com o Windows 7, a situação não foi simplificada. Há uma versão para computador portátil de baixo custo (netbook), duas versões domésticas, uma profissional, uma corporativa e a versão Ultimate. Difícil escolha.
Após definir a edição, é necessário escolher entre instalar a versão de 32 bits ou a de 64 bits. Isso pode influenciar a velocidade de processamento e a compatibilidade dos drivers dos quais o usuário necessita.
Não é necessariamente mais rápido
Algumas avaliações mostraram que o Windows 7 está mais rápido que outras versões, graças à sua habilidade de tirar vantagem de chips com vários núcleos e ao seu boot mais rápido. Em tarefas cotidianas, no entanto, ele tem a mesma velocidade ou é até mais lento que o XP. A culpa é do sistema gráfico Aero, que pode sobrecarregar a placa de vídeo. Dá para desligar o sistema, mas a primeira coisa que você quer fazer ao comprar um novo sistema é reduzir seus recursos em troca de performance?
Usuários do XP terão de reaprender tudo
Para os usuários do XP, o Windows 7 representa uma mudança radical de interface. Além do visual, alguns dispositivos mudaram de local e podem ser difíceis de encontrar.
A Microsoft continua mantendo o XP como opção
Embora não ofereça mais o XP para venda com computadores novos, a Microsoft ainda oferece versões do Vista com a possibilidade de fazer um retorno para o Windows XP. Até 2011 as corporações terão a possibilidade de fazer com que os computadores voltem para o XP, seja com o Windows Vista ou com o Windows 7. Tudo isso pode levar o usuário ao questionamento: se a Microsoft não consegue deixar o XP para trás, porque os clientes deveriam?
Por Computerworld/EUA
04 de agosto de 2009 - 14h43
Embora ainda não tenha estreado comercialmente, o Windows 7 já possui diversas avaliações e levanta especulações sobre possibilidades de migração, principalmente nas corporações. Embora tenha sido bem avaliado, o novo sistema não escapa incólume: sempre há alguma crítica a ser feita sobre seu funcionamento.
Conhecendo as vantagens e as desvantagens, fica mais fácil tomar a decisão final sobre a migração e em que velocidade ela deve ser feita. Se a migração imediata trouxer ganhos de produtividade, por que não adiantar os planos? Caso contrário, talvez seja melhor esperar um pouco mais. Confira quatro razões pelas quais você deve migrar e quatro que poderiam lhe impedir de fazê-lo.
Razões para migrar
Encontrar os documentos é mais fácil
As antigas versões do Windows davam dores de cabeça aos usuários mais desorganizados. Para estes, o Windows 7 tem um sistema de indexação em bibliotecas, por tipos de arquivos, que facilita muito a localização de documentos. O usuário pode configurar as próprias pastas na biblioteca e terá todos os arquivos de um tipo naquela pasta, não importando o local do disco onde ela esteja localizada.
A busca na indexação geral do sistema também é avançada: ela entrega resultados à medida que o usuário digita. Antes mesmo de terminar de escrever sua palavra, é possível que o objeto buscado já esteja lá. É um recurso que já existia em sistemas como o Mac OS e foi incorporado.
Tem um visual melhor
O efeito psicológico da aparência conta muito e nesse quesito o Windows 7 não decepciona. Sem contar que as ferramentas foram remodeladas e agora são muito mais confortáveis visualmente para o usuário, além de oferecer flexibilidade: elas podem ser encaixadas em qualquer local da área de trabalho.
Os alertas de segurança não são tão chatos quanto no Vista
Tente rodar qualquer aplicação externa, software de instalação ou qualquer coisa que não seja extremamente familiar ao Vista que a tela pergunta se você tem certeza de ação. O comportamento é irritante, pois em alguns casos o usuário chega a cansar de tanto clicar em botões para instalar um programa cheio de componentes. Quando saturar o usuário, ele desligará o controle de contas do usuário e, em outro extremo, ficará desprotegido.
O Winodws 7 é bem menos invasivo nos avisos de segurança e o usuário pode desligar notificações sem perder toda a proteção contra ameaças ao sistema.
O Windows 7 trabalha bem em rede
Para micros e pequenas empresas, a novidade é uma dádiva: em vez de ter um trabalho enorme para configurar pequenas redes, o Windows 7 possui um painel de controle para a criação de grupos de trabalho de maneira muito mais fácil que qualquer outro sistema operacional da Microsoft. Além disso, consegue lidar com sinais múltiplos de redes sem fio.
Razões para não migrar
Ainda é difícil encontrar a melhor versão do sistema para cada necessidade
Quando o Windows Vista foi lançado, uma das maiores reclamações dos usuários era o número enorme de versões que ele tinha, das básicas às mais avançadas. Com o Windows 7, a situação não foi simplificada. Há uma versão para computador portátil de baixo custo (netbook), duas versões domésticas, uma profissional, uma corporativa e a versão Ultimate. Difícil escolha.
Após definir a edição, é necessário escolher entre instalar a versão de 32 bits ou a de 64 bits. Isso pode influenciar a velocidade de processamento e a compatibilidade dos drivers dos quais o usuário necessita.
Não é necessariamente mais rápido
Algumas avaliações mostraram que o Windows 7 está mais rápido que outras versões, graças à sua habilidade de tirar vantagem de chips com vários núcleos e ao seu boot mais rápido. Em tarefas cotidianas, no entanto, ele tem a mesma velocidade ou é até mais lento que o XP. A culpa é do sistema gráfico Aero, que pode sobrecarregar a placa de vídeo. Dá para desligar o sistema, mas a primeira coisa que você quer fazer ao comprar um novo sistema é reduzir seus recursos em troca de performance?
Usuários do XP terão de reaprender tudo
Para os usuários do XP, o Windows 7 representa uma mudança radical de interface. Além do visual, alguns dispositivos mudaram de local e podem ser difíceis de encontrar.
A Microsoft continua mantendo o XP como opção
Embora não ofereça mais o XP para venda com computadores novos, a Microsoft ainda oferece versões do Vista com a possibilidade de fazer um retorno para o Windows XP. Até 2011 as corporações terão a possibilidade de fazer com que os computadores voltem para o XP, seja com o Windows Vista ou com o Windows 7. Tudo isso pode levar o usuário ao questionamento: se a Microsoft não consegue deixar o XP para trás, porque os clientes deveriam?
Banco Matone reduz em 37% o tempo de rotina de banco de dados
Organização aprimora processamento do banco de dados SQL e ganha fôlego para a garantia da continuidade dos serviços.
Por Rodrigo Afonso, da COMPUTERWORLD
05 de agosto de 2009 - 07h00
O Banco Matone, instituição de crédito do Rio Grande do Sul, conseguiu reduzir em 37% o tempo de processamento de seus bancos de dados para fechamento mensal com o uso do serviço de tuning. A empresa escolhida para o processo foi a Advanced IT, especializada na implantação de melhores práticas em tecnologia da informação.
O banco, que lida com alto volume de informações, precisa fechar diariamente as informações sobre o fluxo de cobrança e pagamento, reservas, consolidação da movimentação diária, informações essenciais para a contabilidade, para o início diário das operações e para atender a regras do Banco Central.
Antes do tuning, o fechamento do mês não ficava pronto antes das 9h do dia seguinte, que é o horário de abertura do banco ao público. “O sistema deveria estar disponível antes das 9h para a realização de processos administrativos e isso não ocorria”, afirma um especialista em tecnologia da informação do Matone, Guilherme Costa.
“Estávamos em um ponto crítico do sistema de processamento. Havia situações em que o fechamento mensal chegava ao limite do período para a abertura do expediente. Se nada fosse feito, chegaríamos a uma situação na qual não faríamos a virada do mês com eficiência”, conta o gerente de infraestrutura do Matone, Elton Peiter.
Depois da realização da otimização dos bancos de dados, o fechamento passou a ser realizado em tempo hábil, até às 7h, tendo seu tempo reduzido de 12 horas para 7 horas e 30 minutos, além de ganho de 60GB de espaço em disco e redução de tempo de extração de relatórios de acompanhamento de 3 horas para 20 minutos.
“Com a introdução de rotinas, relatórios e outros processos agregados às aplicações de negócios, o trabalho para a melhoria dos bancos de dados vai permanecer continuamente”, diz Costa.
Por Rodrigo Afonso, da COMPUTERWORLD
05 de agosto de 2009 - 07h00
O Banco Matone, instituição de crédito do Rio Grande do Sul, conseguiu reduzir em 37% o tempo de processamento de seus bancos de dados para fechamento mensal com o uso do serviço de tuning. A empresa escolhida para o processo foi a Advanced IT, especializada na implantação de melhores práticas em tecnologia da informação.
O banco, que lida com alto volume de informações, precisa fechar diariamente as informações sobre o fluxo de cobrança e pagamento, reservas, consolidação da movimentação diária, informações essenciais para a contabilidade, para o início diário das operações e para atender a regras do Banco Central.
Antes do tuning, o fechamento do mês não ficava pronto antes das 9h do dia seguinte, que é o horário de abertura do banco ao público. “O sistema deveria estar disponível antes das 9h para a realização de processos administrativos e isso não ocorria”, afirma um especialista em tecnologia da informação do Matone, Guilherme Costa.
“Estávamos em um ponto crítico do sistema de processamento. Havia situações em que o fechamento mensal chegava ao limite do período para a abertura do expediente. Se nada fosse feito, chegaríamos a uma situação na qual não faríamos a virada do mês com eficiência”, conta o gerente de infraestrutura do Matone, Elton Peiter.
Depois da realização da otimização dos bancos de dados, o fechamento passou a ser realizado em tempo hábil, até às 7h, tendo seu tempo reduzido de 12 horas para 7 horas e 30 minutos, além de ganho de 60GB de espaço em disco e redução de tempo de extração de relatórios de acompanhamento de 3 horas para 20 minutos.
“Com a introdução de rotinas, relatórios e outros processos agregados às aplicações de negócios, o trabalho para a melhoria dos bancos de dados vai permanecer continuamente”, diz Costa.
Metodologias de desenvolvimento: qual a mais adequada?
Tradicionais ou ágeis. Cada método tem suas vantagens e desvantagens. Saiba qual é o mais indicado para o seu projeto.
Por Rodrigo Caetano, da Computerworld
06 de agosto de 2009 - 07h00
As metodologias de desenvolvimento de software servem para não tornar a tarefa, complexa por natureza, um verdadeiro caos. O problema é que, dependendo do projeto, os métodos tradicionais podem deixar os desenvolvedores amarrados a requisitos desatualizados, que não correspondem às reais necessidades do cliente. Em mercados altamente competitivos, ou em momentos de crise econômica, a flexibilidade e a facilidade de mudar o rumo são qualidades muito valiosas para serem deixadas de lado.
Existem outros tipos de metodologias, denominadas ágeis (do inglês agile), que, ao contrário, oferecem ao desenvolvedor total flexibilidade e aproximam a equipe de tecnologia da informação do usuário final do software, seja ele um cliente interno ou externo. Com esse tipo de metodologia, a homologação dos projetos é feita em etapas, o que resulta em tempos de entrega mais curtos, geralmente de três a seis semanas, e a capacidade de promover alterações rapidamente.
Recentemente, o Grupo Fleury, especializado em medicina diagnóstica, criou um grupo de desenvolvimento focado em metodologias ágeis. O objetivo é atender demandas com menor prioridade, mas que são importantes para os negócios da companhia. Segundo o gerente sênior de projetos da empresa, Fernando Alberto, a iniciativa está sendo um sucesso, especialmente em relação à percepção dos usuários. Como a entrega é mais rápida, o cliente sente que o projeto está andando, e tende a participar mais ativamente do processo.
Mas o próprio Alberto reconhece que nem todos os projetos são adequados para os métodos ágeis. “No caso de sistemas maiores, como um ERP (sistema de gestão), as metodologias tradicionais são mais indicadas”, afirma o gerente. Desde o surgimento das metodologias ágeis, fanáticos de ambos os lados tentam provar qual dos métodos é o melhor. Mais maduro, o mercado agora vê que cada caso é um caso e tenta tirar o melhor proveito de ambos os métodos.
Aplicações
Para o sócio-fundador da consultoria Mondo Strategies, Ernani Ferrari, as metodologias tradicionais devem ser utilizadas em projetos de software que tenham ciclo de vida longo, como no caso de um ERP e outros sistemas críticos para as empresas. O motivo está na documentação gerada. A gestão e a guarda do conhecimento, explica Ferrari, são resolvidas de forma melhor com o uso de métodos tradicionais, como o RUP (Rational Unified Process), metodologia derivada da linguagem UML (Unified Modeling Language).
A UML permite que os desenvolvedores vejam o trabalho realizado em diagramas padronizados. O RUP, uma metodologia proprietária — criada pela Rational Software Corporation, que foi adquirida pela IBM em 2002 —, utiliza a linguagem, não proprietária, para documentar e ilustrar os processos de desenvolvimento. Atualmente, a maioria das metodologias tradicionais é baseada na UML.
Segundo Ferrari, nas metodologias ágeis, pelo fato de gerarem menos documentação, a gestão do conhecimento depende mais das pessoas envolvidas no projeto. Em softwares com ciclo de vida mais longos, parte desse conhecimento pode se perder com o tempo. Por esse motivo, elas são mais indicadas para o desenvolvimento de aplicativos pontuais e focados. É o que tem feito o laboratório Fleury.
Entre as metodologias ágeis, atualmente está em evidência o método Scrum — o nome tem origem em uma jogada de rúgbi. Uma das principais características do método é que o cliente se torna parte integrante da equipe de desenvolvimento. Além das homologações, são feitas reuniões diárias com o cliente, de 15 minutos, por telefone. Há quem defenda, porém, o uso das metodologias ágeis também em projetos longos.
Para Fernando Ostaneli, gerente do centro de desenvolvimento de metodologia ágil da Ci&T, empresa que oferece serviços de desenvolvimento de softwares, tudo depende da preparação inicial do projeto. “Pode demorar até seis meses para definir os requisitos identificar as necessidades de negócios da empresa. Mas depois é possível usar os métodos ágeis em qualquer projeto”, afirma.
A questão é polêmica — existem empresas que usam metodologias tradicionais em projetos de ciclo de vida curto, com sucesso — e será difícil chegar a um consenso. Mas poucos profissionais discordam que o sucesso depende mesmo da boa definição dos requisitos e de uma comunicação sem falhas entre a área de negócios e o departamento de tecnologia.
Por Rodrigo Caetano, da Computerworld
06 de agosto de 2009 - 07h00
As metodologias de desenvolvimento de software servem para não tornar a tarefa, complexa por natureza, um verdadeiro caos. O problema é que, dependendo do projeto, os métodos tradicionais podem deixar os desenvolvedores amarrados a requisitos desatualizados, que não correspondem às reais necessidades do cliente. Em mercados altamente competitivos, ou em momentos de crise econômica, a flexibilidade e a facilidade de mudar o rumo são qualidades muito valiosas para serem deixadas de lado.
Existem outros tipos de metodologias, denominadas ágeis (do inglês agile), que, ao contrário, oferecem ao desenvolvedor total flexibilidade e aproximam a equipe de tecnologia da informação do usuário final do software, seja ele um cliente interno ou externo. Com esse tipo de metodologia, a homologação dos projetos é feita em etapas, o que resulta em tempos de entrega mais curtos, geralmente de três a seis semanas, e a capacidade de promover alterações rapidamente.
Recentemente, o Grupo Fleury, especializado em medicina diagnóstica, criou um grupo de desenvolvimento focado em metodologias ágeis. O objetivo é atender demandas com menor prioridade, mas que são importantes para os negócios da companhia. Segundo o gerente sênior de projetos da empresa, Fernando Alberto, a iniciativa está sendo um sucesso, especialmente em relação à percepção dos usuários. Como a entrega é mais rápida, o cliente sente que o projeto está andando, e tende a participar mais ativamente do processo.
Mas o próprio Alberto reconhece que nem todos os projetos são adequados para os métodos ágeis. “No caso de sistemas maiores, como um ERP (sistema de gestão), as metodologias tradicionais são mais indicadas”, afirma o gerente. Desde o surgimento das metodologias ágeis, fanáticos de ambos os lados tentam provar qual dos métodos é o melhor. Mais maduro, o mercado agora vê que cada caso é um caso e tenta tirar o melhor proveito de ambos os métodos.
Aplicações
Para o sócio-fundador da consultoria Mondo Strategies, Ernani Ferrari, as metodologias tradicionais devem ser utilizadas em projetos de software que tenham ciclo de vida longo, como no caso de um ERP e outros sistemas críticos para as empresas. O motivo está na documentação gerada. A gestão e a guarda do conhecimento, explica Ferrari, são resolvidas de forma melhor com o uso de métodos tradicionais, como o RUP (Rational Unified Process), metodologia derivada da linguagem UML (Unified Modeling Language).
A UML permite que os desenvolvedores vejam o trabalho realizado em diagramas padronizados. O RUP, uma metodologia proprietária — criada pela Rational Software Corporation, que foi adquirida pela IBM em 2002 —, utiliza a linguagem, não proprietária, para documentar e ilustrar os processos de desenvolvimento. Atualmente, a maioria das metodologias tradicionais é baseada na UML.
Segundo Ferrari, nas metodologias ágeis, pelo fato de gerarem menos documentação, a gestão do conhecimento depende mais das pessoas envolvidas no projeto. Em softwares com ciclo de vida mais longos, parte desse conhecimento pode se perder com o tempo. Por esse motivo, elas são mais indicadas para o desenvolvimento de aplicativos pontuais e focados. É o que tem feito o laboratório Fleury.
Entre as metodologias ágeis, atualmente está em evidência o método Scrum — o nome tem origem em uma jogada de rúgbi. Uma das principais características do método é que o cliente se torna parte integrante da equipe de desenvolvimento. Além das homologações, são feitas reuniões diárias com o cliente, de 15 minutos, por telefone. Há quem defenda, porém, o uso das metodologias ágeis também em projetos longos.
Para Fernando Ostaneli, gerente do centro de desenvolvimento de metodologia ágil da Ci&T, empresa que oferece serviços de desenvolvimento de softwares, tudo depende da preparação inicial do projeto. “Pode demorar até seis meses para definir os requisitos identificar as necessidades de negócios da empresa. Mas depois é possível usar os métodos ágeis em qualquer projeto”, afirma.
A questão é polêmica — existem empresas que usam metodologias tradicionais em projetos de ciclo de vida curto, com sucesso — e será difícil chegar a um consenso. Mas poucos profissionais discordam que o sucesso depende mesmo da boa definição dos requisitos e de uma comunicação sem falhas entre a área de negócios e o departamento de tecnologia.
Terceirização: como comparar preços entre fornecedores
Em vez do processo de tradicional, as companhias começam a fazer a avaliação dos provedores por meio de fornecedores independentes.
Por CIO/EUA
05 de agosto de 2009 - 18h03
Os clientes de algumas empresas indianas de serviços de tecnologia da informação insistem em incluir cláusulas de benchmarking (comparação com o que outras companhias do setor oferecem em termos de custos e condições) nos contratos. Isso beneficia os usuários, uma vez que permite avaliar o nível de competitividade e os preços fornecidos pelo provedor em relação ao que é praticado no mercado.
O benchmarking, no entanto, pode ser uma tarefa árdua. Isso porque exige uma participação dos provedores de serviços terceirizados – que tendem a relutar em atuar nesses processos –, além de ser algo caro e que exige tempo.
Os compradores, de forma geral, começam a pensar sobre benchmarking em períodos difíceis para a companhia e nos quais eles são obrigados a renegociar os acordos de terceirização para reduzir custos. Mas conseguir ter tempo e recursos para, em paralelo, avaliar o que fazem outros prestadores pode ser algo quase impossível de conciliar.
Uma das melhores saídas para resolver esse problema, apontam alguns consultores, é realizar o chamado proxy bid (o equivalente em português a ‘oferta por procuração’). O analisa sênior da consultoria norte-americana especializada em terceirização Compass, Scott Feuless explica: “Pode-se contratar um empresa independente, que não está no negócio de terceirização, mas que tenha acesso a todos os dados a respeito de quanto o serviço custaria e como ele é precificado durante as licitações tradicionais”.
Além disso, Feuless afirma que, diferente do processo normal de benchmarking – no qual o prestador precisa fornecer dados e se envolver em reuniões – no caso do proxy bid a transação não exige a participação direta do fornecedor.
Se, para os clientes, a contratação de uma empresa que conduza o processo de proxy bid pode ser menos complexo do que um benchmarking tradicional, os fornecedores que têm sido convocados para participar desse tipo de negociação mostram-se relutantes. E não é para menos, já que a iniciativa prevê que o cliente está questionando se os preços praticados pelos fornecedores são justos.
“Alguns clientes já tiveram experiências ruins com projetos formais de benchmarking e esperam que os fornecedores façam mudanças no processo”, diz o especialista da Compass. “Muitas vezes eles preferem pular essa iniciativa e criar um alvo de preços [a partir de um proxy bid] pulando direto para a etapa de negociação”, acrescenta.
Por CIO/EUA
05 de agosto de 2009 - 18h03
Os clientes de algumas empresas indianas de serviços de tecnologia da informação insistem em incluir cláusulas de benchmarking (comparação com o que outras companhias do setor oferecem em termos de custos e condições) nos contratos. Isso beneficia os usuários, uma vez que permite avaliar o nível de competitividade e os preços fornecidos pelo provedor em relação ao que é praticado no mercado.
O benchmarking, no entanto, pode ser uma tarefa árdua. Isso porque exige uma participação dos provedores de serviços terceirizados – que tendem a relutar em atuar nesses processos –, além de ser algo caro e que exige tempo.
Os compradores, de forma geral, começam a pensar sobre benchmarking em períodos difíceis para a companhia e nos quais eles são obrigados a renegociar os acordos de terceirização para reduzir custos. Mas conseguir ter tempo e recursos para, em paralelo, avaliar o que fazem outros prestadores pode ser algo quase impossível de conciliar.
Uma das melhores saídas para resolver esse problema, apontam alguns consultores, é realizar o chamado proxy bid (o equivalente em português a ‘oferta por procuração’). O analisa sênior da consultoria norte-americana especializada em terceirização Compass, Scott Feuless explica: “Pode-se contratar um empresa independente, que não está no negócio de terceirização, mas que tenha acesso a todos os dados a respeito de quanto o serviço custaria e como ele é precificado durante as licitações tradicionais”.
Além disso, Feuless afirma que, diferente do processo normal de benchmarking – no qual o prestador precisa fornecer dados e se envolver em reuniões – no caso do proxy bid a transação não exige a participação direta do fornecedor.
Se, para os clientes, a contratação de uma empresa que conduza o processo de proxy bid pode ser menos complexo do que um benchmarking tradicional, os fornecedores que têm sido convocados para participar desse tipo de negociação mostram-se relutantes. E não é para menos, já que a iniciativa prevê que o cliente está questionando se os preços praticados pelos fornecedores são justos.
“Alguns clientes já tiveram experiências ruins com projetos formais de benchmarking e esperam que os fornecedores façam mudanças no processo”, diz o especialista da Compass. “Muitas vezes eles preferem pular essa iniciativa e criar um alvo de preços [a partir de um proxy bid] pulando direto para a etapa de negociação”, acrescenta.
Virtualização de desktops: conheça os 5 erros mais comuns
Pouca compreensão sobre o modelo e falta de integração à estratégia de negócios prejudica os resultados da iniciativa.
Por Natalie Lambert*, da Forrester Research, para a CIO/EUA
05 de agosto de 2009 - 09h13
A virtualização de desktops (modelo pelo qual terminais simples de acesso substituem computadores tradicionais e são interligados à infraestrutura de armazenamento virtual da companhia – conceito conhecido em inglês por thin clients) há algum tempo tem conquistado um espaço nas empresas. No entanto, ainda existe muita dúvida quanto à adoção desse padrão tecnológico e às questões sobre segurança das informações, acesso remoto às aplicações e gerenciamento do novo ambiente.
Muitos profissionais de TI esquecem que só com um profundo conhecimento sobre a virtualização de equipamentos poderão tirar todos os benefícios desejados por esse tipo de plataforma. Na maior parte dos casos, os CIOs “caem na conversa” dos fornecedores que oferecem soluções mágicas, capazes de reduzir custos operacionais e melhorar a proteção de dados de uma só vez.
Com base na experiência como consultora de negócios e TI da Forrester Research, listei os cinco equívocos dos gestores de tecnologia ao optarem pela virtualização de desktops. Seguem eles:
1. Achar que uma única solução contemplará todas as necessidades do negócio: os usuários ainda esperam que exista uma ferramenta capaz fazê-los alcançar todos os benefícios relativos à virtualização de desktops - desde a redução do custos de manutenção do parque de máquinas dos colaboradores, até a melhoria do acesso remoto à rede corporativa. No entanto, para atingir essas condições é necessária a aquisição de diversas tecnologias e a contratação de muitos prestadores serviços.
2. Pensar que, com a virtualização, aumentarão os riscos relativos à proteção dos dados: todo mundo já deve ter ouvido que o ponto fraco da virtualização é a segurança, mas, na realidade, as informações corporativas tornam-se bem mais protegidas por meio dos desktops virtuais – já que, com essa estrutura, todos os dados sensíveis deixam de ficar armazenados nos próprios dispositivos, os quais podem ser roubados ou perdidos. Com o ambiente virtual, somente os usuários autorizados poderão acessar informações críticas do negócio.
3. Julgar a virtualização como uma forma diferente de empacotar as mesmas soluções: para ter sucesso nesse processo de migração é preciso entender que, uma vez virtualizados, os desktops deverão ser gerenciados de maneira diferente. Antes da virtualização, por exemplo, as aplicações ficavam completamente separadas umas das outras na infraestrutura corporativa – o que pode ser bom, já que evita conflitos. Porém, quando virtualizadas, essas mesmas aplicações precisam ser adaptadas ao novo padrão de modo que sejam capazes de transacionar os dados armazenados do ambiente virtual ao usuário – no thin client.
4. Basear a estratégia de virtualização de desktops na redução de custos: atenção, pois os nove meses necessários para o retorno sobre investimento em virtualização prometidos pelos fornecedores raramente são verdadeiros. O período varia de acordo com o usuário e pode chegar a durar até quatro anos. Por isso, ao apresentar a proposta de virtualização ao alto comando da companhia, os CIOs devem direcionar a atenção dos diretores ao benefícios operacionais que a adoção do modelo pode trazer – como a facilidade de gerenciamento, melhoria no acesso remoto dos usuários à rede da empresa, entre outros.
5. Achar que o desenvolvimento de um ambiente virtual é simples: seria maravilhoso se todas as aplicações pudessem ser inseridas na estratégia de virtualização. No entanto, muitas soluções não funcionam bem nesse modelo e, por isso, é importante que os gestores de TI estejam atentos a essas particularidades ao fechar contrato com os fornecedores.
*Natalie Lambert é analista da consultoria e instituto de pesquisas Forrester Reseach
Por Natalie Lambert*, da Forrester Research, para a CIO/EUA
05 de agosto de 2009 - 09h13
A virtualização de desktops (modelo pelo qual terminais simples de acesso substituem computadores tradicionais e são interligados à infraestrutura de armazenamento virtual da companhia – conceito conhecido em inglês por thin clients) há algum tempo tem conquistado um espaço nas empresas. No entanto, ainda existe muita dúvida quanto à adoção desse padrão tecnológico e às questões sobre segurança das informações, acesso remoto às aplicações e gerenciamento do novo ambiente.
Muitos profissionais de TI esquecem que só com um profundo conhecimento sobre a virtualização de equipamentos poderão tirar todos os benefícios desejados por esse tipo de plataforma. Na maior parte dos casos, os CIOs “caem na conversa” dos fornecedores que oferecem soluções mágicas, capazes de reduzir custos operacionais e melhorar a proteção de dados de uma só vez.
Com base na experiência como consultora de negócios e TI da Forrester Research, listei os cinco equívocos dos gestores de tecnologia ao optarem pela virtualização de desktops. Seguem eles:
1. Achar que uma única solução contemplará todas as necessidades do negócio: os usuários ainda esperam que exista uma ferramenta capaz fazê-los alcançar todos os benefícios relativos à virtualização de desktops - desde a redução do custos de manutenção do parque de máquinas dos colaboradores, até a melhoria do acesso remoto à rede corporativa. No entanto, para atingir essas condições é necessária a aquisição de diversas tecnologias e a contratação de muitos prestadores serviços.
2. Pensar que, com a virtualização, aumentarão os riscos relativos à proteção dos dados: todo mundo já deve ter ouvido que o ponto fraco da virtualização é a segurança, mas, na realidade, as informações corporativas tornam-se bem mais protegidas por meio dos desktops virtuais – já que, com essa estrutura, todos os dados sensíveis deixam de ficar armazenados nos próprios dispositivos, os quais podem ser roubados ou perdidos. Com o ambiente virtual, somente os usuários autorizados poderão acessar informações críticas do negócio.
3. Julgar a virtualização como uma forma diferente de empacotar as mesmas soluções: para ter sucesso nesse processo de migração é preciso entender que, uma vez virtualizados, os desktops deverão ser gerenciados de maneira diferente. Antes da virtualização, por exemplo, as aplicações ficavam completamente separadas umas das outras na infraestrutura corporativa – o que pode ser bom, já que evita conflitos. Porém, quando virtualizadas, essas mesmas aplicações precisam ser adaptadas ao novo padrão de modo que sejam capazes de transacionar os dados armazenados do ambiente virtual ao usuário – no thin client.
4. Basear a estratégia de virtualização de desktops na redução de custos: atenção, pois os nove meses necessários para o retorno sobre investimento em virtualização prometidos pelos fornecedores raramente são verdadeiros. O período varia de acordo com o usuário e pode chegar a durar até quatro anos. Por isso, ao apresentar a proposta de virtualização ao alto comando da companhia, os CIOs devem direcionar a atenção dos diretores ao benefícios operacionais que a adoção do modelo pode trazer – como a facilidade de gerenciamento, melhoria no acesso remoto dos usuários à rede da empresa, entre outros.
5. Achar que o desenvolvimento de um ambiente virtual é simples: seria maravilhoso se todas as aplicações pudessem ser inseridas na estratégia de virtualização. No entanto, muitas soluções não funcionam bem nesse modelo e, por isso, é importante que os gestores de TI estejam atentos a essas particularidades ao fechar contrato com os fornecedores.
*Natalie Lambert é analista da consultoria e instituto de pesquisas Forrester Reseach
terça-feira, 4 de agosto de 2009
Vale a pena migrar de notebooks para computadores de mão?
O Gartner aconselha que as corporações não façam uma migração radical, por conta dos problemas relacionados às políticas de TI, bem como à compatibilidade e performance dos celulares com funções avançadas.
Por CIO EUA
03 de agosto de 2009 - 18h57
Muitas vezes, transportar um laptop pode ser um problema. O equipamento transforma-se em um inconveniente durante um almoço de negócios ou ainda no momento de passar pela segurança do aeroporto. E, por mais que os fabricantes lancem equipamentos cada vez mais finos e leves, eles exigem o transporte de bolsas e malas avulsas, o que representa um problema para os executivos.
Uma das alternativas para resolver isso é aproveitar a sofisticação dos smartphones (celulares com funcionalidades avançadas), os quais hoje permitem acessar os mais diferentes conteúdos. Para Ken Dulaney, analista da consultoria norte-americana Gartner - especializada no mercado de TI -, assim como o laptop substituiu uma parte do parque instalado de desktops, o telefone móvel pode absorver tarefas realizadas hoje em notebooks.
Executivo aposentado de um banco de investimentos nos Estados Unidos, Don MacRae considera-se um ávido usuário do seu laptop, mas pretende trocar o equipamento – que já está velho – por um desktop de baixo custo e transferir as demais funções para seu handheld.
“Uma das razões para eu tomar essa decisão é o fato de os handhelds agora rodarem aplicativos críticos que estavam no meu laptop”, afirma MacRae, que também comprou um teclado sem fio para facilitar as tarefas em seu telefone móvel. “Mas para quem precisa verificar números no Excel (programa de planilha eletrônica da Microsoft) ou escreve documentos o tempo todo essa pode não ser uma alternativa interessante”, contrapõe o executivo.
O próprio MacRae admite que está preocupado com a possibilidade de um dia precisar de um documento ou um e-mail que não esteja arquivado em seu handheld. Outra possibilidade é não conseguir modificar arquivos.
Problemas de compatibilidade e de performance
Para Dulaney, os problemas enxergados pelo executivo aposentado são apenas a ponta do iceberg. O Gartner recomenda que as corporações não sigam nessa rota de migração do laptop por um telefone celular, em parte porque os usuários podem fugir das políticas de TI e por conta dos problemas de compatibilidade e de performance dos handhelds.
De acordo com a consultoria, muitas vezes os sistemas instalados no handheld não permitem converter arquivos anexados no e-mail de forma adequada. Ao mesmo tempo, esse tipo de aparelho tem problemas para realizar coisas mais sofisticadas como uma apresentação.
“O usuário vai precisar de um teclado, um cabo de energia e uma tela maior para conseguir executar muitas tarefas. Mas qual a vantagem, então, de trocar o laptop?”, pergunta Dulaney. “É muito mais vantajoso manter o equipamento ou usar um netbook (laptop com menos funcionalidades e, portanto, mais leve e fino)”, acrescenta.
O analista, no entanto, acredita que a combinação do smartphone com o desktop pode funcionar em alguns casos, como o dos profissionais que viajam muito e podem acessar a internet em computadores públicos.
Por CIO EUA
03 de agosto de 2009 - 18h57
Muitas vezes, transportar um laptop pode ser um problema. O equipamento transforma-se em um inconveniente durante um almoço de negócios ou ainda no momento de passar pela segurança do aeroporto. E, por mais que os fabricantes lancem equipamentos cada vez mais finos e leves, eles exigem o transporte de bolsas e malas avulsas, o que representa um problema para os executivos.
Uma das alternativas para resolver isso é aproveitar a sofisticação dos smartphones (celulares com funcionalidades avançadas), os quais hoje permitem acessar os mais diferentes conteúdos. Para Ken Dulaney, analista da consultoria norte-americana Gartner - especializada no mercado de TI -, assim como o laptop substituiu uma parte do parque instalado de desktops, o telefone móvel pode absorver tarefas realizadas hoje em notebooks.
Executivo aposentado de um banco de investimentos nos Estados Unidos, Don MacRae considera-se um ávido usuário do seu laptop, mas pretende trocar o equipamento – que já está velho – por um desktop de baixo custo e transferir as demais funções para seu handheld.
“Uma das razões para eu tomar essa decisão é o fato de os handhelds agora rodarem aplicativos críticos que estavam no meu laptop”, afirma MacRae, que também comprou um teclado sem fio para facilitar as tarefas em seu telefone móvel. “Mas para quem precisa verificar números no Excel (programa de planilha eletrônica da Microsoft) ou escreve documentos o tempo todo essa pode não ser uma alternativa interessante”, contrapõe o executivo.
O próprio MacRae admite que está preocupado com a possibilidade de um dia precisar de um documento ou um e-mail que não esteja arquivado em seu handheld. Outra possibilidade é não conseguir modificar arquivos.
Problemas de compatibilidade e de performance
Para Dulaney, os problemas enxergados pelo executivo aposentado são apenas a ponta do iceberg. O Gartner recomenda que as corporações não sigam nessa rota de migração do laptop por um telefone celular, em parte porque os usuários podem fugir das políticas de TI e por conta dos problemas de compatibilidade e de performance dos handhelds.
De acordo com a consultoria, muitas vezes os sistemas instalados no handheld não permitem converter arquivos anexados no e-mail de forma adequada. Ao mesmo tempo, esse tipo de aparelho tem problemas para realizar coisas mais sofisticadas como uma apresentação.
“O usuário vai precisar de um teclado, um cabo de energia e uma tela maior para conseguir executar muitas tarefas. Mas qual a vantagem, então, de trocar o laptop?”, pergunta Dulaney. “É muito mais vantajoso manter o equipamento ou usar um netbook (laptop com menos funcionalidades e, portanto, mais leve e fino)”, acrescenta.
O analista, no entanto, acredita que a combinação do smartphone com o desktop pode funcionar em alguns casos, como o dos profissionais que viajam muito e podem acessar a internet em computadores públicos.
Município do Rio recebe 5,5 mil laptops para escolas públicas
sexta-feira, 31 de julho de 2009, 18h29 - TI Inside
Estudantes e professores da rede municipal de ensino de Piraí, região do médio Paraíba no estado do Rio de Janeiro, receberam 5,5 mil notebooks nesta sexta-feira, 31. A distribuição dos laptops é resultado de uma parceria entre os governos federal, estadual e a Prefeitura. Os computadores serão usados por 6,2 mil estudantes e professores das 21 escolas municipais que participam do Projeto Piraí Digital, programa pioneiro no país de acesso gratuito à internet em banda larga para instituições públicas.
Com a medida, Piraí torna-se a primeira cidade a distribuir notebooks para todos os alunos da rede municipal de ensino. O Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) é um dos parceiros do projeto Piraí Digital, juntamente com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq/MCT).
A cerimônia de entrega dos computadores teve a presença do presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva.
Todas as escolas de Piraí têm laboratórios de informática e o projeto cobre todo o município, oferecendo acesso gratuito à internet em banda larga. O programa é usado como modelo padrão de inclusão digital em outras três cidades: São Paulo, Porto Alegre e Palmas, no Tocantins.
Estudantes e professores da rede municipal de ensino de Piraí, região do médio Paraíba no estado do Rio de Janeiro, receberam 5,5 mil notebooks nesta sexta-feira, 31. A distribuição dos laptops é resultado de uma parceria entre os governos federal, estadual e a Prefeitura. Os computadores serão usados por 6,2 mil estudantes e professores das 21 escolas municipais que participam do Projeto Piraí Digital, programa pioneiro no país de acesso gratuito à internet em banda larga para instituições públicas.
Com a medida, Piraí torna-se a primeira cidade a distribuir notebooks para todos os alunos da rede municipal de ensino. O Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) é um dos parceiros do projeto Piraí Digital, juntamente com o Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq/MCT).
A cerimônia de entrega dos computadores teve a presença do presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva.
Todas as escolas de Piraí têm laboratórios de informática e o projeto cobre todo o município, oferecendo acesso gratuito à internet em banda larga. O programa é usado como modelo padrão de inclusão digital em outras três cidades: São Paulo, Porto Alegre e Palmas, no Tocantins.
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