Seguradora assina acordo de outsourcing de TI com a Tivit. Contrato inclui serviços de data center, service desk e gerenciamento da rede de telecomunicações da empresa, além de site de disaster recovery.
Por Fabiana Monte, para a Computerworld
30 de março de 2010 - 07h05
A Marítima Seguros assinou contrato de outsourcing de TI com a Tivit, com duração de seis anos. O valor do negócio não foi revelado, mas, com a parceria, toda a infraestrutura tecnológica da seguradora será gerenciada pela prestadora de serviços. O acordo inclui serviço de data center, service desk e gerenciamento da rede de telecomunicações para os 51 escritórios da companhia, explica o diretor-adjunto de TI da Marítima, Marcelo Bartilotti.
"Houve preocupação em reduzir o número de fornecedores, porque, se você fragmenta em fornecedores distintos, o gerenciamento fica complicado. Consolidamos serviços de data center; suporte local e remoto; e gestão da rede de dados com a Tivit", diz o executivo. Ao concentrar todos os serviços em um único fornecedor, a companhia obteve redução de custos da ordem de 25%, estima Bartilotti, ressaltando, no entanto, que este não foi o aspecto preponderante para a decisão.
A seguradora precisava evoluir processos e controles de gestão para suportar o crescimento previsto. Era necessário aumentar o nível de governança corporativa da companhia que, em julho de 2009, teve 50% de suas ações compradas pelo 3º maior grupo de seguros do Japão, Sompo Japan, por 328,5 milhões de reais. "O cliente tinha muito clara sua estratégia e conseguiu orientar a TI em linha com os negócios", comenta o vice-presidente de terceirização de infraestrutura de TI da Tivit, Carlos Eduardo Mazon. "Estamos usando ferramentas de gerenciamento de processos, o que causou um impacto muito grande em relação a práticas de governança", acrescenta Bartilotti.
Um relatório do conselho de administração da Marítima datado de agosto do ano passado indica que a companhia pretendia investir 21 milhões de reais em seu plano estratégico, valor 30% superior ao verificado em 2008. De acordo com o texto, as ações de crescimento exigiriam "predominantemente investimentos em processos, sistemas de computação e tecnologia".
Os recursos aplicados pela empresa no primeiro semestre do ano passado superaram os 10,1 milhões de reais, indica o documento, e foram usados em diversas iniciativas, entre elas "redução de custos operacionais, atualização tecnológica e adequação da capacidade de processamento da infraestrutura para suportar o crescimento da empresa; destacando-se os projetos de migração para a plataforma de rede e correio eletrônico da Microsoft, aquisição de servidores e migração para o datacenter da Tivit, em sintonia com o Plano de Continuidade de Negócios (PCN)".
Centralização levou quatro meses
Após a assinatura do contrato com a Tivit, em janeiro de 2009, o processo de centralização da gestão e de migração de três fornecedores levou quatro meses, com a realização de diversas ações simultâneas, como migração de servidores e dados da Marítima para o data center da Tivit, implantação de catálogo de serviços e de service desk, por exemplo.
Ao migrar servidores e dados, a Marítima optou também por consolidar servidores em ambiente virtual, usando a solução da VMware. Com a iniciativa, a empresa passou de 113 servidores físicos para 90 máquinas físicas e 50 virtuais. A virtualização também levou à atualização de alguns ambientes da seguradora, gerando melhorias de performance, pois os antigos sistemas estavam no limite.
"Sistemas de Business Intelligence e autuários - segmento forte em seguradoras - foram bastante beneficiados, com ganhos de performance e estabilidade", exemplifica Bartilotti. O ERP da empresa, bem como sistemas de emissão de apólices, também estão rodando no ambiente virtual.
O próximo passo será a criação de um site de disaster recovery para a Marítima Seguros, que deverá estar funcionando no segundo semestre, como parte do projeto de gestão de riscos da companhia. De acordo com Bartilotti, haverá dois data centers equivalentes, com alta disponibilidade - o de produção em São Paulo e o de disaster recovery no Rio de Janeiro. "Temos alguns sistemas para algum tipo de contingência hoje, mas não é para toda a companhia. Com o site de backup implantado, no caso de qualquer incidente a gente restabelece a operação rapidamente", prevê.
Entre as aplicações hoje cobertas, Bartilotti aponta as da área financeira e de saúde, consideradas críticas para a operação da companhia. A autorização de um atendimento de saúde, por exemplo, pode ser feita no ambiente de contingência, bem como o recebimento de propostas de seguro. Mas a emissão de uma apólice, cujo prazo de legal é de até 15 dias, ficaria indisponível, conta o executivo. "Outras aplicações têm tempo de recuperação que depende da implementação do backup".
A Marítima utiliza dois tipos de ambientes - em plataforma alta e baixa. No caso de mainframe, a solução é contratada como serviço da Tivit, já os ativos de plataforma baixa são um mix de equipamentos da seguradora e contratados da fornecedora.
A seguradora se relaciona com mais de 1 milhão de clientes, entre empresas e pessoas físicas, de seus produtos de saúde, automóvel, vida e riscos especiais (residencial, condomínio, empresarial). O data center da empresa armazena 22 terabytes de informação. Antes da consolidação do data center, eram 13 TB.
terça-feira, 30 de março de 2010
segunda-feira, 29 de março de 2010
Centralização de TI: modelo volta a ser usado por empresas
De acordo com estudo da consultoria Booz & Co., os fatores que mais influenciam na eficiência da área de tecnologia são a tomada de decisão e o fluxo de informações.
Por Computerworld US
24 de março de 2010 - 12h35
Há algumas décadas, as empresas têm migrado dos departamentos de TI centralizados para o modelo descentralizado, o qual prevê que pequenos grupos de profissionais de tecnologia trabalhem dentro das áreas de negócio. Mas a necessidade urgente de cortar custos, impulsionada pela recente crise financeira internacional, fez com que muitas empresas revissem esse modelo. Elas perceberam que ao deixar os ativos de tecnologia em um mesmo local, conseguem facilitar o desenvolvimento, a virtualização de servidores, a gestão dos dados armazenados, o cloud computing (computação em nuvem) e a terceirização.
A centralização também torna mais simples a criação de uma estratégia efetiva para recuperação de desastres, ao mesmo tempo em que reduz trabalhos redundantes, permite obter descontos maiores com os fornecedores – por conta dos volumes negociados – e diminui os gastos com manutenção e treinamento, graças à padronização.
Em meados dos anos 90, havia uma tendência de as empresas optarem por ambientes híbridos de TI. Eles previam uma unidade de serviços compartilhados e grupos de profissionais de tecnologia distribuídos pelas unidades de negócios para atender às demandas específicas.
Um estudo conduzido pela consultoria Booz & Co., em2008, já indicava que esse modelo híbrido tinha produzido alguns resultados ‘desapontadores’. Após ouvir 1,5 mil gestores de TI e clientes internos das unidades de negócio, o levantamento descobriu que as equipes de tecnologia eram melhor percebidas pelo resto da empresa quando elas atuavam dentro de um modelo centralizado. Isso porque o formato tornava a tomada de decisão mais rápida e mais alinhada à estratégia da organização.
O resultado soa como uma vitória da centralização, mas o estudo da Booz descobriu que a questão do organograma não é a verdadeira chave para garantir a eficiência da TI. O fator mais importante, segundo o estudo, é a ‘decisão certa’ (de como fazer os investimentos em tecnologia) e o ‘fluxo de informações’ (como a TI se comunica com as áreas de negócio).
Além disso, a consultoria descobriu que as organizações mais eficientes têm CIOs que se reportam diretamente ao CEO e que apresentam um perfil inovador e empreendedor.
Números conclusivosAlgumas estatísticas recentes evidenciam essa preferência pela TI centralizada. Um recente estudo da Computerworld detectou que 37% dos 312 participantes apontam que seus departamentos serão cada vez mais consolidados nos próximos anos. Ao mesmo tempo, um levantamento da IBM, com 2,5 mil decisores de TI de todo o mundo, apontou que 76% deles projetam que as estruturas de tecnologia tendem a sofrer uma forte centralização em cinco anos.
Para o consultor em gestão de TI Harwell Thrasher existem três motivos para a centralização: reduzir custos, melhorar a eficiência e ganhar mais controle sobre a operação.
Com tecnologias como virtualização e gestão remota fazendo com que as infraestruturas de TI sejam mais econômicas, as companhias que um dia optaram pela descentralização tendem a rever seus modelos, segundo Thrasher.
Por Computerworld US
24 de março de 2010 - 12h35
Há algumas décadas, as empresas têm migrado dos departamentos de TI centralizados para o modelo descentralizado, o qual prevê que pequenos grupos de profissionais de tecnologia trabalhem dentro das áreas de negócio. Mas a necessidade urgente de cortar custos, impulsionada pela recente crise financeira internacional, fez com que muitas empresas revissem esse modelo. Elas perceberam que ao deixar os ativos de tecnologia em um mesmo local, conseguem facilitar o desenvolvimento, a virtualização de servidores, a gestão dos dados armazenados, o cloud computing (computação em nuvem) e a terceirização.
A centralização também torna mais simples a criação de uma estratégia efetiva para recuperação de desastres, ao mesmo tempo em que reduz trabalhos redundantes, permite obter descontos maiores com os fornecedores – por conta dos volumes negociados – e diminui os gastos com manutenção e treinamento, graças à padronização.
Em meados dos anos 90, havia uma tendência de as empresas optarem por ambientes híbridos de TI. Eles previam uma unidade de serviços compartilhados e grupos de profissionais de tecnologia distribuídos pelas unidades de negócios para atender às demandas específicas.
Um estudo conduzido pela consultoria Booz & Co., em2008, já indicava que esse modelo híbrido tinha produzido alguns resultados ‘desapontadores’. Após ouvir 1,5 mil gestores de TI e clientes internos das unidades de negócio, o levantamento descobriu que as equipes de tecnologia eram melhor percebidas pelo resto da empresa quando elas atuavam dentro de um modelo centralizado. Isso porque o formato tornava a tomada de decisão mais rápida e mais alinhada à estratégia da organização.
O resultado soa como uma vitória da centralização, mas o estudo da Booz descobriu que a questão do organograma não é a verdadeira chave para garantir a eficiência da TI. O fator mais importante, segundo o estudo, é a ‘decisão certa’ (de como fazer os investimentos em tecnologia) e o ‘fluxo de informações’ (como a TI se comunica com as áreas de negócio).
Além disso, a consultoria descobriu que as organizações mais eficientes têm CIOs que se reportam diretamente ao CEO e que apresentam um perfil inovador e empreendedor.
Números conclusivosAlgumas estatísticas recentes evidenciam essa preferência pela TI centralizada. Um recente estudo da Computerworld detectou que 37% dos 312 participantes apontam que seus departamentos serão cada vez mais consolidados nos próximos anos. Ao mesmo tempo, um levantamento da IBM, com 2,5 mil decisores de TI de todo o mundo, apontou que 76% deles projetam que as estruturas de tecnologia tendem a sofrer uma forte centralização em cinco anos.
Para o consultor em gestão de TI Harwell Thrasher existem três motivos para a centralização: reduzir custos, melhorar a eficiência e ganhar mais controle sobre a operação.
Com tecnologias como virtualização e gestão remota fazendo com que as infraestruturas de TI sejam mais econômicas, as companhias que um dia optaram pela descentralização tendem a rever seus modelos, segundo Thrasher.
7 dicas para migrar e gerenciar o Windows 7
Especialistas indicam passos essenciais para atualizar o sistema operacional no ambiente corporativo.
Por Network World/EUA
26 de março de 2010 - 07h05
O interesse das empresas em substituir os "idosos" Windows XP e Vista pelo recém-lançado Windows 7 pode tornar o processo de migração mais suave, à medida que as companhias procurarem uma série de tecnologias de gestão e processos destinados a facilitar um processo de migração deste porte.
Em algum momento, os usuários do Windows terão de migrar para o Windows 7, porque o XP não terá mais suporte e o Vista não decolou, em termos de adoção", afirma o analista da consultoria Enterprise Management Associates (EMA), Steve Brasen. "A habilidade para gerenciar e automatizar processos com o upgrade para o Windows 7 será crítica para as empresas", completa. Confira sete passos fundamentais que você deve avaliar quando considerar a migração da sua empresa para o Windows 7.
1- Teste a durabilidade dos desktops
De acordo com uma pesquisa realizada pela consultoria Forrester Research, mesmo dois anos e meio após o lançamento do Windows Vista, seu antecessor, o Windows XP ainda rodava em 86% de todos os PCs corporativos que utilizam o sistema operacional da Microsoft.
A análise mostra também que os Chiefs Information Officer (CIOs) que estão considerando uma atualização dos ambientes de TI não serão capazes de partir diretamente do XP para o Windows 7 o que representa alguns desafios para as corporações. Primeiro, em termos de hardware, poderá haver falta de uma série de componentes, como drivers, memória e outros.
"Migrar do XP para o Windows 7 vai desafiar muitos gestores de TI porque você não pode fazer o upgrade diretamente. Alguns analistas estão sugerindo que as empresas comprem hardware novo e realizem uma renovação completa do parque de computadores", explica a vice-presidente de desenvolvimento de produtos da Persystent Software, Katherine Wattwood.
A Persystent Suite oferece às empresas recursos para testar os PCs existentes em relação a espaço em disco e outros recursos exigidos pelo Windows 7. O software pode ajudar os gerentes de TI a determinar quais computadores podem suportar a atualização de sistema operacional e quais precisarão ser trocados ou atualizados para funcionarem corretamente com o novo sistema operacional. "Um planejamento de pré-migração e testes de compatibilidade de hardware são fundamentais para determinar quais PCs estão prontos para o Windows 7", ressalta Katherine.
2- Planeje o licenciamento
Diferentemente de outras versões do sistema operacional Windows, como o XP, o Windows 7 é oferecido em diferentes versões, que devem ser consideradas pelos departamentos de TI quando decidirem pela migração. Analistas consideram que três versões devem ser avaliadas pelos decisores de TI.
Primeiro, a Windows 7 Professional equivalente ao Vista Business, que pode ser a versão mais barata, segundo a Forrester Research. A consultoria destaca que essa opção está disponível via OEM, licenciamento por volume ou no varejo. Já a edição Windows 7 Enterprise é aquela a qual as empresas têm direito a implementar, caso contem com o programa Software Assurance, da Microsoft. Este é o programa de manutenção de software da companhia, oferecido como opção para licenciamento por volume.
A versão Professional do Windows 7 oferece recursos adicionais que podem interessar a empresas com atuação global. Algumas dessas funcionalidades são o DirectAccess, que permite aos usuários de dispositivos móveis acessarem as contas corporativas sem uma VPN (Virtual Private Network); e o BranchCache, um recurso que, segundo a Microsoft, reduz o tempo que usuários remotos gastam esperando para baixar arquivos pela rede.
Outra opção é o Windows 7 Ultimate, que, segundo a Forrester, pode ser considerada uma versão mais de consumo e não é vendida por meio de licenciamento por volume mas pode ser utilizada em um computador cujo uso seja mais multimídia, em um ambiente corporativo.
Em recente pesquisa a consultoria alerta que as empresas devem levar em conta diversos fatores quando planejarem o licenciamento do Windows 7. Licenças existentes, acordos de software e atualização devem estar entre as considerações.
"A abordagem histórica da empresa para a atualização de desktops e laptops, combinada à idade da infraestrutura no momento em que a corporação estiver pronta para começar a migração para o Windows7, vai impactar na forma como o novo sistema operacional deve ser adotado com uma abordagem 'big bang' ou por meio de um ciclo natural de atualização", ressalta o relatório. "Seus planos de licenciamento não devem se limitar à estratégia de atualização do Windows. Podem existir oportunidades para tirar proveito de pacotes para reduzir os custos de investimento em Microsoft".
3- Tenha certeza a respeito da compatibilidade de aplicações
Não é só o hardware que precisa ser testado para verificar se ele suportará o Windows 7. As aplicações de software também devem ser checadas em relação à compatibilidade com a nova versão do sistema operacional. "Ainda existe um grande problema com aplicações proprietárias e drivers que simplesmente não são compatíveis com o Vista ou com o Windows 7. Até que as empresas atinjam um nível de compatibilidade e as aplicações ganhem velocidade, essa transição será difícil", observa Brasen, da EMA.
O analista garante desconhecer fornecedor de sistemas de gerenciamento que não tenha um path para o Windows 7. "Eles sabem que a migração está a caminho. Mesmo que o assunto não esteja nos planos dos próximos meses de seus atuais clientes, em algum momento o tema vai surgir". Por isso, as corporações devem começar já a realizar testes de compatibilidade de aplicações. Soluções de fornecedores como a Persystend e a CA, entre outras, oferecem testes de compatibilidade
de aplicações.
Este tipo de avaliação pode indicar potenciais problemas e questões de desempenho do desktop que ocorreriam quando a máquina executasse o Windows 7. Soluções que realizam este trabalho funcionam automaticamente, detectam máquinas e aplicações com problemas, produzem um inventário e apresentam um relatório com as informações para o gestor de TI. Conduzir esses testes manualmente seria extremamente custoso no que diz respeito a tempo, destaca o analista. Os fornecedores argumentam que ao adicionar automação a esse processo, é possível reduzir custos e tempo de desenvolvimento.
"Nosso software permite à TI introduzir políticas para estabelecer o conjunto de indivíduos que deve contar com determinadas aplicações em seus sistemas, enquanto outro grupo deve ter uma política diferente aplicada a ele", afirma a gerente de produtos sênior da CA, Laural Gentry.
4- Aproveite-se da automação
Para muitas empresas, a aquisição de software para auxiliar no processo de migração de sistema operacional pode ser um problema, devido a custos. No entanto, analistas argumentam que tentar migrar ou gerenciar um ambiente com o Windows 7 sem tecnologias de automação vai sobrecarregar a equipe de TI e gerar problemas de implementação. "As empresas vão passar por uma migração dolorosa se não adotarem uma plataforma de automação", alerta Brasen.
No caso de grandes corporações, recursos de automação podem fazer parte de sistemas de gestão já usados, como os de fornecedores como LANDesk, CA, Persystent, Kace, BigFix, entre outros. Mas, para pequenas e médias empresas, a implantação automatizada não é uma ferramenta que já está em casa. A Microsoft levou em consideração esses casos e oferece uma solução gratuita para atender a este tipo de demanda.
O Microsoft Deployment Toolkit (MDT) 2010 é um software otimizado para suportar a implantação do Windows 7 e inclui recursos de suporte à migração do Windows XP para o Windows 7. A versão beta 2 do MDT 2010 já está disponível para download. "A Microsoft está oferecendo razões convincentes para os clientes migrarem para o Windows 7", avalia o analista sênior da Forrester Research, Benjamin Gray.
5- Considere a virtualização de desktops
O lançamento do Windows 7 fez com que as corporações passassem a avaliar uma nova tecnologia: desktops virtuais. As promessas de um gerenciamento mais simples e de aumento de segurança trazidas pelas ofertas de desktops virtuais podem fazer com que as companhias considerem a adoção desse recurso como alternativa para a renovação de parques de PCs.
A Microsoft oferece dois produtos que tiram partido da virtualização e poderiam ser usados para gerenciar a migração ou a implantação do Windows 7. Um deles, o Microsoft Application Virtualization reduz o tempo de inatividade ao transformar as aplicações Windows em "serviços virtuais gerenciados de forma centralizada que são entregues a qualquer desktop ou laptop com licença Windows".
A outra solução é o Microsoft Enterprise Desktop Virtualization, que permite a criação, a entrega e o gerenciamento de modo centralizado um ambiente virtual de Windows XP ou 2000 (com base no Microsoft Virtual PC 2007), além de rodar aplicações legadas em desktops com Windows Vista, informa a Microsoft.
Mas ela não é a única fornecedora deste tipo de solução. VMWare e Citrix também têm ofertas para desktops virtuais e podem oferecer alternativas viáveis para uma migração consciente para o Windows
7. "Os gerentes de TI devem ser capazes de olhar para soluções de virtualização. Se você adota a virtualização de desktops, pode implantar seu padrão no novo ambiente de desktops, para cada um dos usuários finais. Bastaria configurar uma máquina para multiplicá-los em todos os outros", diz
Brasen. "Microsoft, VMware e Citrix têm opções para o mercado".
6- Substitua hardware
Segundo analistas, a recessão econômica fez com que muitos decisores da área de TI adiassem atualizações de hardware e investimentos em equipamentos até que houvesse sinais de recuperação. Assim, para algumas organizações, um plano de migração para o Windows 7 pode se transformar em uma estratégia de substituição de equipamentos, já que, em alguns casos, seria mais fácil trocar desktops e laptops defasados a fazer o update dessas máquinas.
"Muitas empresas com infraestrutura envelhecida podem adotar uma política de atualização de hardware maciça em meados de 2010, substituindo desktops e laptops antigos por novos", acredita Gray, da Forrester.
Fabricantes de PCs vêm trabalhando com a Microsoft para entregar máquinas otimizadas com Windows 7. Um exemplo é a Lenovo, com o "Windows 7 Lenovo Enhanced Experience", que oferece máquinas com funcionalidades otimizadas pré-configuradas, que trazem benefícios como mais velocidade para desligar e reiniciar a máquina, levando a melhorias de produtividade para os usuários finais", observa o diretor executivo de serviços globais da Lenovo, Bob Dieterle.
7- Prepare-se para o gerenciamento de atualizações ou correções
Antes de migrar para um novo sistema operacional, os gerentes de TI devem estar cientes dos impactos que o upgrade provocará nos procedimentos de gestão de atualizações ou correções.
Também é necessário que toda e qualquer nova política do tipo que se faça necessária seja colocada em prática, antes da migração.
"É mandatório ter tecnologias de gerenciamento de atualizações para a manutenção do ambiente.Muitos dos fornecedores que oferecem recursos de automação em pacotes de migração também são capazes de implantar atualizações em uma base de um para muitos, para organizações que estão adotando o Windows 7", diz Brasen, da EMA.
"Os gerentes de TI querem chegar ao ponto de realizar um download da atualização e distribui-lo internamente o que, essencialmente, é um processo muito mais rápido e menos intrusivo nos equipamentos dos usuários, finaliza".
Por Network World/EUA
26 de março de 2010 - 07h05
O interesse das empresas em substituir os "idosos" Windows XP e Vista pelo recém-lançado Windows 7 pode tornar o processo de migração mais suave, à medida que as companhias procurarem uma série de tecnologias de gestão e processos destinados a facilitar um processo de migração deste porte.
Em algum momento, os usuários do Windows terão de migrar para o Windows 7, porque o XP não terá mais suporte e o Vista não decolou, em termos de adoção", afirma o analista da consultoria Enterprise Management Associates (EMA), Steve Brasen. "A habilidade para gerenciar e automatizar processos com o upgrade para o Windows 7 será crítica para as empresas", completa. Confira sete passos fundamentais que você deve avaliar quando considerar a migração da sua empresa para o Windows 7.
1- Teste a durabilidade dos desktops
De acordo com uma pesquisa realizada pela consultoria Forrester Research, mesmo dois anos e meio após o lançamento do Windows Vista, seu antecessor, o Windows XP ainda rodava em 86% de todos os PCs corporativos que utilizam o sistema operacional da Microsoft.
A análise mostra também que os Chiefs Information Officer (CIOs) que estão considerando uma atualização dos ambientes de TI não serão capazes de partir diretamente do XP para o Windows 7 o que representa alguns desafios para as corporações. Primeiro, em termos de hardware, poderá haver falta de uma série de componentes, como drivers, memória e outros.
"Migrar do XP para o Windows 7 vai desafiar muitos gestores de TI porque você não pode fazer o upgrade diretamente. Alguns analistas estão sugerindo que as empresas comprem hardware novo e realizem uma renovação completa do parque de computadores", explica a vice-presidente de desenvolvimento de produtos da Persystent Software, Katherine Wattwood.
A Persystent Suite oferece às empresas recursos para testar os PCs existentes em relação a espaço em disco e outros recursos exigidos pelo Windows 7. O software pode ajudar os gerentes de TI a determinar quais computadores podem suportar a atualização de sistema operacional e quais precisarão ser trocados ou atualizados para funcionarem corretamente com o novo sistema operacional. "Um planejamento de pré-migração e testes de compatibilidade de hardware são fundamentais para determinar quais PCs estão prontos para o Windows 7", ressalta Katherine.
2- Planeje o licenciamento
Diferentemente de outras versões do sistema operacional Windows, como o XP, o Windows 7 é oferecido em diferentes versões, que devem ser consideradas pelos departamentos de TI quando decidirem pela migração. Analistas consideram que três versões devem ser avaliadas pelos decisores de TI.
Primeiro, a Windows 7 Professional equivalente ao Vista Business, que pode ser a versão mais barata, segundo a Forrester Research. A consultoria destaca que essa opção está disponível via OEM, licenciamento por volume ou no varejo. Já a edição Windows 7 Enterprise é aquela a qual as empresas têm direito a implementar, caso contem com o programa Software Assurance, da Microsoft. Este é o programa de manutenção de software da companhia, oferecido como opção para licenciamento por volume.
A versão Professional do Windows 7 oferece recursos adicionais que podem interessar a empresas com atuação global. Algumas dessas funcionalidades são o DirectAccess, que permite aos usuários de dispositivos móveis acessarem as contas corporativas sem uma VPN (Virtual Private Network); e o BranchCache, um recurso que, segundo a Microsoft, reduz o tempo que usuários remotos gastam esperando para baixar arquivos pela rede.
Outra opção é o Windows 7 Ultimate, que, segundo a Forrester, pode ser considerada uma versão mais de consumo e não é vendida por meio de licenciamento por volume mas pode ser utilizada em um computador cujo uso seja mais multimídia, em um ambiente corporativo.
Em recente pesquisa a consultoria alerta que as empresas devem levar em conta diversos fatores quando planejarem o licenciamento do Windows 7. Licenças existentes, acordos de software e atualização devem estar entre as considerações.
"A abordagem histórica da empresa para a atualização de desktops e laptops, combinada à idade da infraestrutura no momento em que a corporação estiver pronta para começar a migração para o Windows7, vai impactar na forma como o novo sistema operacional deve ser adotado com uma abordagem 'big bang' ou por meio de um ciclo natural de atualização", ressalta o relatório. "Seus planos de licenciamento não devem se limitar à estratégia de atualização do Windows. Podem existir oportunidades para tirar proveito de pacotes para reduzir os custos de investimento em Microsoft".
3- Tenha certeza a respeito da compatibilidade de aplicações
Não é só o hardware que precisa ser testado para verificar se ele suportará o Windows 7. As aplicações de software também devem ser checadas em relação à compatibilidade com a nova versão do sistema operacional. "Ainda existe um grande problema com aplicações proprietárias e drivers que simplesmente não são compatíveis com o Vista ou com o Windows 7. Até que as empresas atinjam um nível de compatibilidade e as aplicações ganhem velocidade, essa transição será difícil", observa Brasen, da EMA.
O analista garante desconhecer fornecedor de sistemas de gerenciamento que não tenha um path para o Windows 7. "Eles sabem que a migração está a caminho. Mesmo que o assunto não esteja nos planos dos próximos meses de seus atuais clientes, em algum momento o tema vai surgir". Por isso, as corporações devem começar já a realizar testes de compatibilidade de aplicações. Soluções de fornecedores como a Persystend e a CA, entre outras, oferecem testes de compatibilidade
de aplicações.
Este tipo de avaliação pode indicar potenciais problemas e questões de desempenho do desktop que ocorreriam quando a máquina executasse o Windows 7. Soluções que realizam este trabalho funcionam automaticamente, detectam máquinas e aplicações com problemas, produzem um inventário e apresentam um relatório com as informações para o gestor de TI. Conduzir esses testes manualmente seria extremamente custoso no que diz respeito a tempo, destaca o analista. Os fornecedores argumentam que ao adicionar automação a esse processo, é possível reduzir custos e tempo de desenvolvimento.
"Nosso software permite à TI introduzir políticas para estabelecer o conjunto de indivíduos que deve contar com determinadas aplicações em seus sistemas, enquanto outro grupo deve ter uma política diferente aplicada a ele", afirma a gerente de produtos sênior da CA, Laural Gentry.
4- Aproveite-se da automação
Para muitas empresas, a aquisição de software para auxiliar no processo de migração de sistema operacional pode ser um problema, devido a custos. No entanto, analistas argumentam que tentar migrar ou gerenciar um ambiente com o Windows 7 sem tecnologias de automação vai sobrecarregar a equipe de TI e gerar problemas de implementação. "As empresas vão passar por uma migração dolorosa se não adotarem uma plataforma de automação", alerta Brasen.
No caso de grandes corporações, recursos de automação podem fazer parte de sistemas de gestão já usados, como os de fornecedores como LANDesk, CA, Persystent, Kace, BigFix, entre outros. Mas, para pequenas e médias empresas, a implantação automatizada não é uma ferramenta que já está em casa. A Microsoft levou em consideração esses casos e oferece uma solução gratuita para atender a este tipo de demanda.
O Microsoft Deployment Toolkit (MDT) 2010 é um software otimizado para suportar a implantação do Windows 7 e inclui recursos de suporte à migração do Windows XP para o Windows 7. A versão beta 2 do MDT 2010 já está disponível para download. "A Microsoft está oferecendo razões convincentes para os clientes migrarem para o Windows 7", avalia o analista sênior da Forrester Research, Benjamin Gray.
5- Considere a virtualização de desktops
O lançamento do Windows 7 fez com que as corporações passassem a avaliar uma nova tecnologia: desktops virtuais. As promessas de um gerenciamento mais simples e de aumento de segurança trazidas pelas ofertas de desktops virtuais podem fazer com que as companhias considerem a adoção desse recurso como alternativa para a renovação de parques de PCs.
A Microsoft oferece dois produtos que tiram partido da virtualização e poderiam ser usados para gerenciar a migração ou a implantação do Windows 7. Um deles, o Microsoft Application Virtualization reduz o tempo de inatividade ao transformar as aplicações Windows em "serviços virtuais gerenciados de forma centralizada que são entregues a qualquer desktop ou laptop com licença Windows".
A outra solução é o Microsoft Enterprise Desktop Virtualization, que permite a criação, a entrega e o gerenciamento de modo centralizado um ambiente virtual de Windows XP ou 2000 (com base no Microsoft Virtual PC 2007), além de rodar aplicações legadas em desktops com Windows Vista, informa a Microsoft.
Mas ela não é a única fornecedora deste tipo de solução. VMWare e Citrix também têm ofertas para desktops virtuais e podem oferecer alternativas viáveis para uma migração consciente para o Windows
7. "Os gerentes de TI devem ser capazes de olhar para soluções de virtualização. Se você adota a virtualização de desktops, pode implantar seu padrão no novo ambiente de desktops, para cada um dos usuários finais. Bastaria configurar uma máquina para multiplicá-los em todos os outros", diz
Brasen. "Microsoft, VMware e Citrix têm opções para o mercado".
6- Substitua hardware
Segundo analistas, a recessão econômica fez com que muitos decisores da área de TI adiassem atualizações de hardware e investimentos em equipamentos até que houvesse sinais de recuperação. Assim, para algumas organizações, um plano de migração para o Windows 7 pode se transformar em uma estratégia de substituição de equipamentos, já que, em alguns casos, seria mais fácil trocar desktops e laptops defasados a fazer o update dessas máquinas.
"Muitas empresas com infraestrutura envelhecida podem adotar uma política de atualização de hardware maciça em meados de 2010, substituindo desktops e laptops antigos por novos", acredita Gray, da Forrester.
Fabricantes de PCs vêm trabalhando com a Microsoft para entregar máquinas otimizadas com Windows 7. Um exemplo é a Lenovo, com o "Windows 7 Lenovo Enhanced Experience", que oferece máquinas com funcionalidades otimizadas pré-configuradas, que trazem benefícios como mais velocidade para desligar e reiniciar a máquina, levando a melhorias de produtividade para os usuários finais", observa o diretor executivo de serviços globais da Lenovo, Bob Dieterle.
7- Prepare-se para o gerenciamento de atualizações ou correções
Antes de migrar para um novo sistema operacional, os gerentes de TI devem estar cientes dos impactos que o upgrade provocará nos procedimentos de gestão de atualizações ou correções.
Também é necessário que toda e qualquer nova política do tipo que se faça necessária seja colocada em prática, antes da migração.
"É mandatório ter tecnologias de gerenciamento de atualizações para a manutenção do ambiente.Muitos dos fornecedores que oferecem recursos de automação em pacotes de migração também são capazes de implantar atualizações em uma base de um para muitos, para organizações que estão adotando o Windows 7", diz Brasen, da EMA.
"Os gerentes de TI querem chegar ao ponto de realizar um download da atualização e distribui-lo internamente o que, essencialmente, é um processo muito mais rápido e menos intrusivo nos equipamentos dos usuários, finaliza".
Boa gestão reduz custos com telecom
Consultoria Gartner estima que o acompanhamento e a análise dos serviços contratados e do consumo com serviços de comunicação podem gerar economias de 15% a 40%.
Por Por Edileuza Soares, da Computerworld
29 de março de 2010 - 07h05
O aumento da oferta de voz e dados no Brasil ampliou o parque de telecomunicações dentro das companhias e também a complexidade para gerenciar ativos. Como resultado, muitas organizações estão pagando por serviços pelos quais não precisam ou que deixaram de utilizar, como celulares de funcionários que sairam da companhia e links subdimensionados. Esse descontrole tende a crescer com a disseminação do uso de dispositivos móveis.
O alerta é da consultoria Gartner, que recomenda o uso da prática Telecom Expense Management (TEM) para por as contas em ordem. Trata-se de um modelo de gestão adotado pelo mercado para administrar custos e recursos da área de forma centralizada e que pode trazer economias com telecom que variam de 15% a 40%. Consultorias em TEM presentes no Brasil estimam ganhos superiores a 40%, dependendo da situação. Pela definição do Gartner, o TEM é um conceito de gestão integrada para todas as despesas de voz e dados, que engloba análises de contratos, ciclo de vida dos recursos, faturas, inventário, uso dos serviços até contestações junto às operadoras em caso de erros das contas. A metodologia passa por revisão de processos, implantação de políticas e adoção de tecnologia. Sua proposta é ir além da administração de tarifas, algo comum em algumas empresas com base em soluções internas ou de terceiros instaladas em PABXs.
A consultoria Aberden Group estima que apenas 30% das despesas globais de telecom são gerenciadas de forma integrada, reunindo em um mesmo banco de dados todos os controles propostos pelo TEM. Segundo o instituto de pesquisas, ganhos maiores são obtidos quando ocorre centralização de processos, já que é possível obter uma visão geral de como a companhia está usando os recursos. “Quanto maior o volume de despesas e de desorganização da companhia, maior será a redução de gastos com telecomunicações”, diz a analista do Gartner, Elia San Miguel.
No Brasil, o TEM ainda é pouco presente, mas Elia observa que em outros mercados, como os Estados Unidos, o assunto vem sendo discutido desde 2006. O modelo ganhou mais força por aqui no ano passado, quando a crise apertou os orçamentos de TI e Telecom. As empresas buscaram ter uma visão clara dos gastos com telecomunicações, reavaliar contratos e renegociar acordos de nível de serviço (SLA, do inglês, service level agreement).
Caixa preta
Segundo o diretor comercial da Mobilit – especializada em TEM –, Duda Lemos, muitas companhias não sabem nem o que estão contratando. O departamento de TI é demandado o tempo todo a comprar celulares novos, trocar links de dados para integrar sistemas corporativos como os pacotes de gestão empresarial (ERP), etc. “Alguns serviços são solicitados por e-mail, para atendimento mais rápido, sem realização de contratos”, conta Lemos.
Serviços de telecom estão entre os que mais pesam nos custos de TI das companhias. Estudos da consultoria argentina TXC Corp especializada em gestão de recursos de telecomunicações, apontam que essa área responde por 25% do orçamento do departamento de TI, empatada com hardware e manutenção. Para o country manager da TNX, William Hoffert, é possível enxugar esses gastos, já que apenas 20% das despesas de telecom são com hardware e 80% com serviços, incluindo os de telefonia (fixa e móvel) e dados – onde há potencial para cortes.
Quem tem recorrido mais aos trabalhos de consultoria da TNX são os executivos de finanças e negócios. “Eles nos chamam para abrir a ‘caixa preta’ de telecom e analisar onde eles podem obter economia”, diz Hoffert. Para fazer esse trabalho, uma equipe de consultores – formada por engenheiros, economistas e administradores – revisa tarifas, políticas de uso dos serviços e avalia as tecnologias adotadas pela corporação.
Cabe aos consultores passar um pente-fino nos grandes contratos de outsourcing e analisar se preços praticados, links de dados, data centers, call centers e SLAs estão de acordo com o perfil da empresa. Segundo o executivo já houve situações em que a consultoria sugeriu a rescisão de acordos terceirizados. A empresa pagou multa pelo cancelamento, mas o custo foi compensado pela economia gerada com um novo projeto.
Geralmente as empresas tentam chegar a um acordo para evitar rompimentos de contratos. “Chamamos sempre os fornecedores para negociar e tentar baixar os custos. No geral, conseguimos chegar a uma proposta que atende aos dois lados”, diz o pesquisador de telecomunicações, do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento (CPqD), José Domingos Favoretto Jr. Em parceria com a Siemens, o CPqD oferece serviços de gestão de recursos. “Tentamos arrumar a casa dos clientes e mostrar onde estão seus pontos de gastos para que sejam criadas políticas”, explica.
O gerente de produtos de marketing da Sumus – que também atua no mercado de TEM –, Guilherme Lousada, afirma que é comum grandes empresas, com várias unidades, perderem o controle dos serviços de telecom. Durante o levantamento de inventário de recursos de um cliente, a Sumus descobriu 500 linhas que não estavam em uso, mas cujas contas eram pagas. “Eram linhas cadastradas com diferentes CNPJs e algumas estavam instaladas em locais onde a companhia nem funcionava mais”, conta o executivo.
Ressarcimento
Outra possibilidade de redução de custos é a análise de contas para pedidos de ressarcimento de cobranças erradas. Duda Lemos, da Mobilit, explica que dá para pedir inclusive o resgate retroativo de faturas. “Conseguimos um ressarcimento de 1 milhão de reais pagos indevidamente por um cliente após auditoria em diversas faturas”, revela o executivo. “O billing das teles é complexo e sabemos que elas não agem de má fé. Mas se a conta não é auditada, o cliente paga”, enfatiza. Elia, do Gartner, complementa que as operadoras sabem que têm erros e até veem com bons olhos a gestão de gastos e recursos de telecom. Ela acredita até que futuramente operadoras brasileiras passem a terceirizar esse serviço, como já acontece nos Estados Unidos e Europa.
Exemplo disso é o trabalho prestado pela British Telecom (BT), que opera no Brasil. A empresa oferece serviços de gestão de recursos para multinacionais como Unilever, Ambev, Nestlé e Fiat em grandes contratos de outsourcing. Essas companhias, segundo o diretor-geral da BT no Brasil, Sérgio Paulo Gallindo, têm muita dificuldade para fazer inventário de seus ativos de telecom distribuídos pelos países em que estão presentes.
Gallindo garante uma boa gestão de telecom pode trazer economias de até 50%, principalmente em casos de clientes com redes defasadas. Ele dá o exemplo da troca de uma tecnologia frame relay por infraestrutura baseada em Multi Protocol Label Switching (MPLS) para transporte de dados por comutação de pacotes, que dimunui gastos com gerenciamento. A adoção de voz sobre IP (VoIP) também corta despesas, mas nem sempre é vantajosa para todos os sites da corporação.
Essa necessidade abriu espaço no mercado para empresas que oferecem serviços de TEM. Algumas que prestavam serviços de bilhetagem evoluíram sua oferta. Outras nasceram já para atuar nesse segmento. Segundo as companhias, o investimento em um projeto desse tipo vai depender do porte da organização, do volume de despesas e do tamanho da infraestrutura. Mas as estimativas indicam que implantar o modelo custa entre 3,5% e 5% dos gastos da companhia com telecom.
8 erros que aumentam os custos de telecom
1 - Pagar juros de contas atrasadas por não ter a visão geral de todas as faturas e respectivos vencimentos;
2 - Esquecer de cancelar contratos de serviços que não são mais usados,como linhas fixas e celulares de funcionários que já se desligaram;
3 - Não conferir faturas e pagar por serviços que não foram consumidos;
4 - Ter acordo de nível de serviço (SLA) ou links redundantes que não são necessários;
5 - Deixar de fazer contratos para alguns serviços que, às vezes, são solicitados até por e-mail e pagar tarifas mais altas;
6 - Deixar de realizar inventário de ativos, o que dificulta ter visão global do parque;
7 - Manter a base de contratos descentralizada, o que impede melhores negociações de tarifas;
8 - Não possuir políticas para o uso dos serviços pelos funcionários.
Por Por Edileuza Soares, da Computerworld
29 de março de 2010 - 07h05
O aumento da oferta de voz e dados no Brasil ampliou o parque de telecomunicações dentro das companhias e também a complexidade para gerenciar ativos. Como resultado, muitas organizações estão pagando por serviços pelos quais não precisam ou que deixaram de utilizar, como celulares de funcionários que sairam da companhia e links subdimensionados. Esse descontrole tende a crescer com a disseminação do uso de dispositivos móveis.
O alerta é da consultoria Gartner, que recomenda o uso da prática Telecom Expense Management (TEM) para por as contas em ordem. Trata-se de um modelo de gestão adotado pelo mercado para administrar custos e recursos da área de forma centralizada e que pode trazer economias com telecom que variam de 15% a 40%. Consultorias em TEM presentes no Brasil estimam ganhos superiores a 40%, dependendo da situação. Pela definição do Gartner, o TEM é um conceito de gestão integrada para todas as despesas de voz e dados, que engloba análises de contratos, ciclo de vida dos recursos, faturas, inventário, uso dos serviços até contestações junto às operadoras em caso de erros das contas. A metodologia passa por revisão de processos, implantação de políticas e adoção de tecnologia. Sua proposta é ir além da administração de tarifas, algo comum em algumas empresas com base em soluções internas ou de terceiros instaladas em PABXs.
A consultoria Aberden Group estima que apenas 30% das despesas globais de telecom são gerenciadas de forma integrada, reunindo em um mesmo banco de dados todos os controles propostos pelo TEM. Segundo o instituto de pesquisas, ganhos maiores são obtidos quando ocorre centralização de processos, já que é possível obter uma visão geral de como a companhia está usando os recursos. “Quanto maior o volume de despesas e de desorganização da companhia, maior será a redução de gastos com telecomunicações”, diz a analista do Gartner, Elia San Miguel.
No Brasil, o TEM ainda é pouco presente, mas Elia observa que em outros mercados, como os Estados Unidos, o assunto vem sendo discutido desde 2006. O modelo ganhou mais força por aqui no ano passado, quando a crise apertou os orçamentos de TI e Telecom. As empresas buscaram ter uma visão clara dos gastos com telecomunicações, reavaliar contratos e renegociar acordos de nível de serviço (SLA, do inglês, service level agreement).
Caixa preta
Segundo o diretor comercial da Mobilit – especializada em TEM –, Duda Lemos, muitas companhias não sabem nem o que estão contratando. O departamento de TI é demandado o tempo todo a comprar celulares novos, trocar links de dados para integrar sistemas corporativos como os pacotes de gestão empresarial (ERP), etc. “Alguns serviços são solicitados por e-mail, para atendimento mais rápido, sem realização de contratos”, conta Lemos.
Serviços de telecom estão entre os que mais pesam nos custos de TI das companhias. Estudos da consultoria argentina TXC Corp especializada em gestão de recursos de telecomunicações, apontam que essa área responde por 25% do orçamento do departamento de TI, empatada com hardware e manutenção. Para o country manager da TNX, William Hoffert, é possível enxugar esses gastos, já que apenas 20% das despesas de telecom são com hardware e 80% com serviços, incluindo os de telefonia (fixa e móvel) e dados – onde há potencial para cortes.
Quem tem recorrido mais aos trabalhos de consultoria da TNX são os executivos de finanças e negócios. “Eles nos chamam para abrir a ‘caixa preta’ de telecom e analisar onde eles podem obter economia”, diz Hoffert. Para fazer esse trabalho, uma equipe de consultores – formada por engenheiros, economistas e administradores – revisa tarifas, políticas de uso dos serviços e avalia as tecnologias adotadas pela corporação.
Cabe aos consultores passar um pente-fino nos grandes contratos de outsourcing e analisar se preços praticados, links de dados, data centers, call centers e SLAs estão de acordo com o perfil da empresa. Segundo o executivo já houve situações em que a consultoria sugeriu a rescisão de acordos terceirizados. A empresa pagou multa pelo cancelamento, mas o custo foi compensado pela economia gerada com um novo projeto.
Geralmente as empresas tentam chegar a um acordo para evitar rompimentos de contratos. “Chamamos sempre os fornecedores para negociar e tentar baixar os custos. No geral, conseguimos chegar a uma proposta que atende aos dois lados”, diz o pesquisador de telecomunicações, do Centro de Pesquisa e Desenvolvimento (CPqD), José Domingos Favoretto Jr. Em parceria com a Siemens, o CPqD oferece serviços de gestão de recursos. “Tentamos arrumar a casa dos clientes e mostrar onde estão seus pontos de gastos para que sejam criadas políticas”, explica.
O gerente de produtos de marketing da Sumus – que também atua no mercado de TEM –, Guilherme Lousada, afirma que é comum grandes empresas, com várias unidades, perderem o controle dos serviços de telecom. Durante o levantamento de inventário de recursos de um cliente, a Sumus descobriu 500 linhas que não estavam em uso, mas cujas contas eram pagas. “Eram linhas cadastradas com diferentes CNPJs e algumas estavam instaladas em locais onde a companhia nem funcionava mais”, conta o executivo.
Ressarcimento
Outra possibilidade de redução de custos é a análise de contas para pedidos de ressarcimento de cobranças erradas. Duda Lemos, da Mobilit, explica que dá para pedir inclusive o resgate retroativo de faturas. “Conseguimos um ressarcimento de 1 milhão de reais pagos indevidamente por um cliente após auditoria em diversas faturas”, revela o executivo. “O billing das teles é complexo e sabemos que elas não agem de má fé. Mas se a conta não é auditada, o cliente paga”, enfatiza. Elia, do Gartner, complementa que as operadoras sabem que têm erros e até veem com bons olhos a gestão de gastos e recursos de telecom. Ela acredita até que futuramente operadoras brasileiras passem a terceirizar esse serviço, como já acontece nos Estados Unidos e Europa.
Exemplo disso é o trabalho prestado pela British Telecom (BT), que opera no Brasil. A empresa oferece serviços de gestão de recursos para multinacionais como Unilever, Ambev, Nestlé e Fiat em grandes contratos de outsourcing. Essas companhias, segundo o diretor-geral da BT no Brasil, Sérgio Paulo Gallindo, têm muita dificuldade para fazer inventário de seus ativos de telecom distribuídos pelos países em que estão presentes.
Gallindo garante uma boa gestão de telecom pode trazer economias de até 50%, principalmente em casos de clientes com redes defasadas. Ele dá o exemplo da troca de uma tecnologia frame relay por infraestrutura baseada em Multi Protocol Label Switching (MPLS) para transporte de dados por comutação de pacotes, que dimunui gastos com gerenciamento. A adoção de voz sobre IP (VoIP) também corta despesas, mas nem sempre é vantajosa para todos os sites da corporação.
Essa necessidade abriu espaço no mercado para empresas que oferecem serviços de TEM. Algumas que prestavam serviços de bilhetagem evoluíram sua oferta. Outras nasceram já para atuar nesse segmento. Segundo as companhias, o investimento em um projeto desse tipo vai depender do porte da organização, do volume de despesas e do tamanho da infraestrutura. Mas as estimativas indicam que implantar o modelo custa entre 3,5% e 5% dos gastos da companhia com telecom.
8 erros que aumentam os custos de telecom
1 - Pagar juros de contas atrasadas por não ter a visão geral de todas as faturas e respectivos vencimentos;
2 - Esquecer de cancelar contratos de serviços que não são mais usados,como linhas fixas e celulares de funcionários que já se desligaram;
3 - Não conferir faturas e pagar por serviços que não foram consumidos;
4 - Ter acordo de nível de serviço (SLA) ou links redundantes que não são necessários;
5 - Deixar de fazer contratos para alguns serviços que, às vezes, são solicitados até por e-mail e pagar tarifas mais altas;
6 - Deixar de realizar inventário de ativos, o que dificulta ter visão global do parque;
7 - Manter a base de contratos descentralizada, o que impede melhores negociações de tarifas;
8 - Não possuir políticas para o uso dos serviços pelos funcionários.
quinta-feira, 4 de março de 2010
11 categorias de cloud computing
Conforme a computação em nuvem ganha força, cresce a discussão sobre como defini-la em termos de modelo de computação. Confira algumas das possibilidades.
Por Infoworld/EUA
04 de março de 2010 - 07h00
À medida que a computação em nuvem ganha força, muito se discute sobre como defini-la em termos de modelo de computação. Alternativas de maturidade foram publicadas e debatidas, e os fornecedores têm um modelo para seus próprios produtos.
Existem 11 categorias principais de tecnologia de cloud computing (leia a reportagem completa sobre o mercado de cloud computing na edição de fevereiro de COMPUTERWORLD, disponível na banca online):
Por Infoworld/EUA
04 de março de 2010 - 07h00
À medida que a computação em nuvem ganha força, muito se discute sobre como defini-la em termos de modelo de computação. Alternativas de maturidade foram publicadas e debatidas, e os fornecedores têm um modelo para seus próprios produtos.
Existem 11 categorias principais de tecnologia de cloud computing (leia a reportagem completa sobre o mercado de cloud computing na edição de fevereiro de COMPUTERWORLD, disponível na banca online):
- Armazenamento como serviço: Como o nome indica, é a capacidade de utilizar o storage que existe fisicamente em um site remoto, mas é, logicamente, um recurso de local para qualquer aplicativo que requer armazenamento. É o componente mais primitivo da computação em nuvem, explorado pela maioria dos outros
- Banco de dados como serviço: Capacidade de utilizar os serviços de um banco de dados hospedado remotamente, compartilhando-o com outros usuários. Funcionaria logicamente como se o banco de dados fosse local. Diversos fornecedores oferecem diferentes modelos, mas sua força está em explorar a tecnologia de banco de dados que normalmente custaria milhares de dólares em hardware e licenças de software
- Informação como serviço: Capacidade de consumir qualquer tipo de informação, hospedada remotamente, por meio de uma interface bem definida, como uma API.
- Processo como serviço: Recurso remoto que pode reunir muitos outros, tais como serviços e dados, sejam eles hospedados no mesmo recurso de cloud computing ou remotamente, para criar processos de negócio. É possível pensar em um processo de negócio como um meta-aplicativo que abrange sistemas, explorando serviços e informações essenciais que são combinados em sequência para formar processos. Em geral, eles são mais fáceis de mudar do que os aplicativos, proporcionando agilidade a quem utiliza estes mecanismos de processos fornecidos sob demanda
- Aplicativo como serviço (ou software como serviço): Qualquer aplicativo oferecido sobre a plataforma web para um usuário final, geralmente explorando o aplicativo pelo browser. Embora muita gente associe aplicativo como serviço a aplicativos corporativos, tais como o Salesforce SFA, os aplicativos de automação de escritório, na realidade, também são aplicativos como serviço, entre eles o Google Docs, Gmail e Google Calendar
- Plataforma como serviço: Plataforma completa, incluindo desenvolvimento de aplicativos, de interfaces e de banco de dados, armazenamento, teste e assim por diante, disponíveis para assinantes em uma plataforma hospedada remotamente. Com base no tradicional modelo de tempo compartilhado, os modernos fornecedores de plataforma como serviço oferecem a capacidade de criar aplicativos corporativos para uso local ou sob demanda, de graça ou por um pequeno custo de assinatura
- Integração como serviço: Capacidade de fornecer uma pilha de integração completa a partir da cloud, incluindo interfaceamento com aplicativos, mediação semântica, controle de fluxos, design de integração e assim por diante. Em essência, a integração como serviço abrange a maioria dos recursos e das funções encontradas na tecnologia convencional de enterprise application integration (EAI), mas fornecidos como um serviço
- Segurança como serviço: Capacidade de fornecer serviços de segurança essenciais remotamente via internet. A maior parte dos serviços de segurança disponíveis é rudimentar, porém alguns mais sofisticados, tais como gerenciamento de identidade, começam a ser oferecidos
- Gestão/governança como serviço: Qualquer serviço sob demanda que permita gerenciar um ou mais serviços de computação em nuvem, como gerenciamento de tempo de atividade, topologia, utilização de recursos e virtualização. Também começam a surgir sistemas de governança, como capacidade de aplicar políticas definidas para dados e serviços
- Teste como serviço: Capacidade de testar sistemas locais ou fornecidos em nuvem empregando software e serviços de teste hospedados remotamente. É importante observar que, embora um serviço de cloud exija teste em si mesmo, os sistemas de teste como serviço podem verificar outros aplicativos em nuvem, websites e sistemas empresariais internos, e não requerem espaço para hardware ou software na corporação
- Infraestrutura como serviço: Trata-se de data center como serviço ou a capacidade de acessar recursos de computação remotamente. Em essência, você aluga um servidor físico, que pode usar como lhe convier. Para fins práticos, ele é o seu data center ou, pelo menos, parte de um data center. A diferença desta abordagem em relação à computação em nuvem principal é que, em vez de usar uma interface e um serviço mensurado, você tem acesso à máquina inteira e ao software que está nesta máquina. É menos "empacotada" e mais do tipo hospedagem.
terça-feira, 2 de março de 2010
Empresa encerra contrato de outsourcing e economiza US$ 3,6 mi
Fabricante de roupas Kellwood decidiu encerrar um acordo de 13 anos por conta de uma pressão para consolidar os processos corporativos.
Por CIO/EUA
01 de março de 2010 - 12h58
Em geral, encerrar um contrato de muitos anos com um fornecedor de serviços terceirizados representa um risco para as corporações, tanto em relação à dificuldade que isso pode gerar como aos custos que resultam da ruptura do acordo. A fabricante norte-americana de roupas Kellwood, no entanto, fugiu à regra ao conseguir uma economia de 3,6 milhões de dólares – ou cerca de 17% dos gastos anuais de TI – com o fim de um acordo de outsourcing de 13 anos.
O contrato, datado de 1996, já tinha sido renegociado duas vezes, em 2002 e 2008. O mais recente previa o pagamento de 105 milhões de dólares para que o fornecedor gerenciasse toda a infraestrutura de TI da companhia e fornecesse algumas soluções em offshore, com o intuito de gerar uma economia de 2 milhões de dólares no primeiro ano e outros 9 milhões anuais em seguida.
A primeira pressão para que a empresa rompesse o contrato de terceirização partiu da área de operações da companhia. Em 2009, um ano depois da Kellwood ter sido adquirida pela Sun Capital Partners, a empresa deparou-se com uma série de dívidas e com a possibilidade de uma falência. A partir daí, o COO (Chief Operation Officer) estabeleceu que todas as áreas da companhia deveriam passar por um processo de consolidação. O que, para a área de TI representava um desafio, uma vez que o grupo convivia com nove diferentes sistemas, oriundos de uma série de aquisições de empresas.
Quando o COO analisou o departamento de TI, a CIO da Kellwood, Linda Kinder, conta que ficou reticente com a proposta de transferir toda a infraestrutura que estava terceirizada para dentro da companhia, realizando o processo de insourcing. A grande preocupação de Linda era em relação à possibilidade de afetar a qualidade dos serviços prestados pela área de tecnologia e atrasar o cronograma de projetos.
“Depois de 13 anos, o fornecedor de serviços terceirizados estava tão envolvido com o dia-a-dia de negócios da Kellwood que isso representava um risco para a companhia, o que em um momento difícil da economia, era uma preocupação”, afirma a CIO. No entanto, ela informa que sua equipe acreditava que a economia conseguida pelo outsourcing compensaria qualquer impacto negativo.
Com o intuito de chegar a uma conclusão mais precisa, Linda contratou um consultor externo, que gastou seis semanas avaliando todos os serviços de TI – no sentido de avaliar como eles estavam em relação ao mercado, quais as oportunidades de consolidação e se a organização estava pronta para mudar. O profissional, em conjunto com a equipe da CIO, ficou outros dois meses analisando dois potenciais cenários: renegociar o contrato com o fornecedor de outsourcing para adequá-lo ao plano de consolidação da Kellwood ou trazer para dentro da organização o controle da infraestrutura.
Uma das conclusões do estudo foi que enquanto o fornecedor poderia continuar a oferecer redução de custos no novo ambiente de TI, a possibilidade do insourcing não só simplificaria a administração dos serviços como forneceria muito mais flexibilidade do que a terceirização, o que também geraria economia, explica a CIO.
“O insourcing apresenta uma flexibilidade excelente, bem como nos permite controlar o que e como a TI está entregando os serviços aos usuários, com a possibilidade de fazer mudanças quando necessário, sem que isso represente uma quebra de contrato”, conta Linda.
O projeto foi implementado em quatro meses, de outubro de 2009 a janeiro deste ano. Nesse período, os principais membros da equipe de TI da Kellwood redesenharam a nova estrutura de tecnologia, a partir da padronização de processos, selecionando métricas de negócio e os níveis de serviço. Além disso, criaram uma estratégia de comunicação para fazer com que todas as pessoas envolvidas com o ambiente, inclusive as que trabalhavam no fornecedor terceirizado, se envolvesse no processo.
A última e a mais importante peça do projeto foi fazer com que as pessoas entendessem como o novo modelo de TI as afetaria pessoalmente.
Ao todo, 41 profissionais que atuavam no fornecedor de serviços terceirizados foram incorporados ao departamento de TI da Kellwood. Ao mesmo tempo, uma dúzia de cargos que existiam no modelo anterior foram eliminados, por conta dos novos requerimentos do modelo. A CIO ainda transferiu algumas das aplicações desenvolvidas e mantidas em offshore para um novo provedor, baseado nos Estados Unidos.
Por CIO/EUA
01 de março de 2010 - 12h58
Em geral, encerrar um contrato de muitos anos com um fornecedor de serviços terceirizados representa um risco para as corporações, tanto em relação à dificuldade que isso pode gerar como aos custos que resultam da ruptura do acordo. A fabricante norte-americana de roupas Kellwood, no entanto, fugiu à regra ao conseguir uma economia de 3,6 milhões de dólares – ou cerca de 17% dos gastos anuais de TI – com o fim de um acordo de outsourcing de 13 anos.
O contrato, datado de 1996, já tinha sido renegociado duas vezes, em 2002 e 2008. O mais recente previa o pagamento de 105 milhões de dólares para que o fornecedor gerenciasse toda a infraestrutura de TI da companhia e fornecesse algumas soluções em offshore, com o intuito de gerar uma economia de 2 milhões de dólares no primeiro ano e outros 9 milhões anuais em seguida.
A primeira pressão para que a empresa rompesse o contrato de terceirização partiu da área de operações da companhia. Em 2009, um ano depois da Kellwood ter sido adquirida pela Sun Capital Partners, a empresa deparou-se com uma série de dívidas e com a possibilidade de uma falência. A partir daí, o COO (Chief Operation Officer) estabeleceu que todas as áreas da companhia deveriam passar por um processo de consolidação. O que, para a área de TI representava um desafio, uma vez que o grupo convivia com nove diferentes sistemas, oriundos de uma série de aquisições de empresas.
Quando o COO analisou o departamento de TI, a CIO da Kellwood, Linda Kinder, conta que ficou reticente com a proposta de transferir toda a infraestrutura que estava terceirizada para dentro da companhia, realizando o processo de insourcing. A grande preocupação de Linda era em relação à possibilidade de afetar a qualidade dos serviços prestados pela área de tecnologia e atrasar o cronograma de projetos.
“Depois de 13 anos, o fornecedor de serviços terceirizados estava tão envolvido com o dia-a-dia de negócios da Kellwood que isso representava um risco para a companhia, o que em um momento difícil da economia, era uma preocupação”, afirma a CIO. No entanto, ela informa que sua equipe acreditava que a economia conseguida pelo outsourcing compensaria qualquer impacto negativo.
Com o intuito de chegar a uma conclusão mais precisa, Linda contratou um consultor externo, que gastou seis semanas avaliando todos os serviços de TI – no sentido de avaliar como eles estavam em relação ao mercado, quais as oportunidades de consolidação e se a organização estava pronta para mudar. O profissional, em conjunto com a equipe da CIO, ficou outros dois meses analisando dois potenciais cenários: renegociar o contrato com o fornecedor de outsourcing para adequá-lo ao plano de consolidação da Kellwood ou trazer para dentro da organização o controle da infraestrutura.
Uma das conclusões do estudo foi que enquanto o fornecedor poderia continuar a oferecer redução de custos no novo ambiente de TI, a possibilidade do insourcing não só simplificaria a administração dos serviços como forneceria muito mais flexibilidade do que a terceirização, o que também geraria economia, explica a CIO.
“O insourcing apresenta uma flexibilidade excelente, bem como nos permite controlar o que e como a TI está entregando os serviços aos usuários, com a possibilidade de fazer mudanças quando necessário, sem que isso represente uma quebra de contrato”, conta Linda.
O projeto foi implementado em quatro meses, de outubro de 2009 a janeiro deste ano. Nesse período, os principais membros da equipe de TI da Kellwood redesenharam a nova estrutura de tecnologia, a partir da padronização de processos, selecionando métricas de negócio e os níveis de serviço. Além disso, criaram uma estratégia de comunicação para fazer com que todas as pessoas envolvidas com o ambiente, inclusive as que trabalhavam no fornecedor terceirizado, se envolvesse no processo.
A última e a mais importante peça do projeto foi fazer com que as pessoas entendessem como o novo modelo de TI as afetaria pessoalmente.
Ao todo, 41 profissionais que atuavam no fornecedor de serviços terceirizados foram incorporados ao departamento de TI da Kellwood. Ao mesmo tempo, uma dúzia de cargos que existiam no modelo anterior foram eliminados, por conta dos novos requerimentos do modelo. A CIO ainda transferiu algumas das aplicações desenvolvidas e mantidas em offshore para um novo provedor, baseado nos Estados Unidos.
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