Seis maneiras de manter seu projeto de tecnologia nos planos da empresa

São Francisco - Em tempos de crise, qualquer novo projeto corre o risco de parar na guilhotina. Saiba como manter seus planos dentro dos objetivos da companhia.

Por InfoWorld/EUA
12 de fevereiro de 2009 - 07h00

Para reduzir os efeitos do furacão que se estabeleceu na economia mundial, as empresas não só estão reduzindo o número de empregados, mas também cortando projetos de tecnologia. Por conta disso, saber como manter o seu projeto no escopo é fundamental em tempos de crise financeira.

“Sem dúvida, as empresas estão reduzindo os projetos significativamente este ano”, afirma John Gardner, CEO da Integrative Logic, empresa americana especializada em fidelização de clientes. “Os gestores estão sendo muito pressionados para otimizar os gastos”, explica o executivo.

Na opinião de Gardner, o ponto principal para garantir a continuidade dos projetos é mostrar, da melhor forma possível, que a iniciativa não vai somente cortar custos, mas vai ajudar a gerar novas receitas.

O que funciona para consultores como os da Integrative Logic, também serve para gerentes de TI que pretendem iniciar projetos internos ou manter iniciativas em andamento. Aqueles que conseguirem provar com maior consistência o valor de seus planos vão vencer. E, em tempos de crise, manter seu projeto longe da guilhotina pode, no final, acabar salvando sua pele — ou, até mesmo, dando um empurrão na sua carreira.

Confira seis dicas para obter sucesso:

1- Trabalhe os números
Parafraseando Benjamin Disraeli, existem três espécies de mentiras: mentiras, mentiras deslavadas e cálculos de ROI em projetos de TI.

Para ter certeza, nenhuma empresa vai colocar dinheiro em tecnologia sem uma explicação consistente de como obter retorno com o investimento. Do lado de quem vai propor um projeto, o ideal é escolher as métricas adequadas e apresentá-las muito bem. Afinal, calcular o retorno sobre os investimentos vai além da demonstração de redução de custos ou melhorias superficiais de desempenho. E, para piorar, altos executivos não são facilmente impressionados com métricas simplistas.

Os CEOs e CFOs não acreditam mais em cálculos feitos por fornecedores. “Estudos de caso que mostram como outras organizações implementaram projetos similares e conseguiram resultados positivos tendem a ter mais credibilidade do que projeções de ROI”, afirma Esteban Kolsky, vice-presidente da eVergence, consultoria especializada em estratégias de negócios.

Números não podem ser desconsiderados inteiramente, mas o tipo de informação usada deve variar de acordo com os objetivos do projeto. Se o plano foca em reduzir custos com pessoal, inventário ou de transações, números básicos de ROI podem ser suficientes.

Entretanto, caso o projeto tenha objetivos menos mensuráveis, como melhorar o ambiente de negócios ou acompanhar mudanças no cenário competitivo, dados como aumento do potencial de crescimento ou da geração de valor para os negócios por meio de relacionamentos devem entrar no jogo.

É importante, também, que o projeto não fique muito focado apenas em um nicho. Os gerentes de TI devem considerar o impacto da iniciativa na organização inteira. Tudo isso pode parecer um pouco complicado, mas, focando na demonstração desses valores indiretos que a iniciativa pode gerar, a probabilidade de ter seu projeto aprovado aumenta bastante.

Mas, lembre-se, caso seu projeto não esteja diretamente relacionado com os negócios da empresa ou não gere nenhum impacto financeiro real para sua empresa, você não devia estar pensando nisso neste momento.

2- Comporte-se como um CFO
Mesmo os projetos mais eficientes em reduzir custos podem sofrer morte instantânea se a linguagem usada não puder ser entendida pelo CFO da companhia.

Segundo Bruce Culbert, CEO da iSymmetry, empresa especializada em recrutamento, que recentemente convenceu um grande varejista a implementar uma plataforma de redes sociais, é fundamental saber a linguagem e as métricas usadas por sua companhia. Por exemplo: sua empresa considera a taxa de retorno, tempo para recuperação do investimento ou tempo para geração de valor?

Para Greg Baker, CFO da Logicalis, é importante incluir no projeto informações de uso de energia, contratos de manutenção e redução de pessoal. “Esse tipo de dado não pode ser visto claramente antes do final do ano fiscal. CFOs imploram por informações que ajudam a gerenciar o planejamento de longo prazo”, afirma.

Se for possível recuperar o investimento antes de 18 meses, perfeito. Executivos financeiros adoram recuperar os custos com ativos de tecnologias antes que eles se depreciem.

3- Seja otimista
Todo projeto se sustenta em suposições. Quanto maior o projeto, maiores são as suposições. Em alguns casos, a chave para ter seu plano aprovado é simplesmente considerar mais os pontos positivos do que os negativos.

Transparência é fundamental e é sempre melhor ser realista em tudo. Mas, não há motivo para adicionar suposições e orçamentos de contingência em seu projeto. Não queira, também, pedir financiamento para o projeto todo inicialmente, uma vez que é muito difícil conhecer os requerimentos da iniciativa por completo antes de começar a trabalhar.

Todd Lant, diretor de TI da Blackbaud, empresa americana especializada em soluções para entidades sem fins lucrativos, recomenda que os gerentes de TI estabeleçam uma abordagem em estágios para projetos ambiciosos, baseando-se em metas mais curtas com métricas relacionadas a financiamentos futuros.

“Se você não consegue recursos para o projeto inteiro por conta de pessimismo em termos de entrega ou retorno, peça financiamento em fases. Ao final de cada etapa, o projeto é medido e o financiamento para a próxima fase é concedido, ou não, dependendo dos resultados. O risco é muito menor”, explica Lant.

4- Volte atrás para avançar
Manter o seu projeto no escopo pode depender de um pequeno corte no bolo em vez de jogar fora tudo. O segredo é separar o que é verdadeiramente crucial para os negócios do que pode ser considerado “luxo”.

“É a diferença entre ‘querer ter’ e ‘precisar ter’”, afirma Todd Brinegar, diretor de marketing da Presídio, empresa americana que fornece soluções para virtualização. “É preciso analisar sua organização e decidir o que você precisa hoje e o que vai precisar em termos de infraestrutura no futuro”, explica.

5- Apenas faça
Todas apresentações em PowerPoint do mundo podem não convencer seu chefe. Em alguns casos, é necessário apenas tomar a iniciativa. Levando em conta, sempre, que quanto menor o risco, melhor.

Mark Zwartz, gerente de TI de um grupo formado por três instituições financeiras de uma mesma família de Chicago, nos Estados Unidos, aprendeu isso quanto tentou virtualizar o data center da companhia.

Toda decisão de TI precisava passar pelo controle de cada uma das instituições. Nenhum dos executivos entendia de tecnologia e não manifestava vontade de aprender. Para eles, visitar Zwartz era como fazer um check-up anual no médico. As únicas vezes que o gerente se encontrava com um dos superiores era se aparecia algum problema.

Os planos de continuidade de negócios do grupo dependiam de um site de alta disponibilidade que espelhasse o data center primário. Dessa forma, os funcionários podiam acessar os dados de casa em situações de desastre. Mas, o contrato do site estava terminando e testes com o Microsoft SharePoint e com servidores Exchange falharam. O data center estava em sua máxima capacidade de espaço e os servidores eram velhos. Renovar os contratos de manutenção custaria praticamente a mesma coisa que substituir todas as máquinas.

Zwartz sabia que a solução para muitos dos seus problemas estava na virtualização. Mas, explicar o que isso significa para seus chefes era praticamente impossível. O gerente iniciou, então, uma campanha a favor da tecnologia em 2007. Começou apresentando a seus superiores uma contagem regressiva de quanto faltava para que os servidores de e-mail chegassem ao limite de capacidade.

Fotos de servidores físicos ao lado de servidores virtuais foram mostradas, juntamente com ilustrações sobre o custo de derrubar paredes para construir um data center maior. Zwartz enviou aos chefes artigos sobre a tecnologia e links para demonstrações na web. Em abril de 2008, quando reclamações sobre o e-mail, o ar condicionado e problemas de espaço começaram a fazer volume, ele conseguiu uma reunião de 90 minutos com os superiores.

No final das contas, o gerente conseguiu convencer uma das empresas a virtualizar seus servidores. As outras duas estão esperando para ver os resultados. Ou seja, às vezes é preciso trabalhar duro para vender os benefícios de mudanças tecnológicas sem oprimir os tomadores de decisão com detalhes técnicos.

“Os resultados obtidos com o projeto devem estar claros para o CEO sem que ele tenha de ler uma novela sobre tecnologia”, diz Glenn Phillips, presidente da consultoria Forte Online. “Se você não consegue traduzir a língua ‘nerd’ para o português, chame alguém que consiga”, completa Phillips.

6- Mate seus projetos preferidos
Algumas vezes, para aprovar um projeto importante é preciso “matar” alguns de seus projetos preferidos. A habilidade de escolher as iniciativas que trazem mais benefícios para os negócios vai garantir a você mais suporte para seus planos quando os tempos forem difíceis.

Ofereça a oportunidade de cancelar um projeto em troca de outro que seja mais estratégico, sugere Lant, da Blackbaud. “Isso vai mostrar que você acredita no valor da iniciativa e está disposto a se sacrificar por ela”, afirma.

É preciso estar disposto a analisar friamente cada novo projeto, mesmo aquele que seja tão querido, explica Johanna Rothman, presidente da Rothman Consulting Group e autora do livro 'Manage It!: Your Guide to Modern, Pragmatic Project Management', ainda sem edição em português.

“Seja honesto e questione cada iniciativa”, afirma Johanna. Gestores tendem a financiar com mais convicção seus projetos se eles acreditarem que você está mais alinhado com a organização como um todo do que apenas com seu departamento.

O problema é que gerentes de tecnologia tendem a matar as iniciativas erradas, como projetos de longo prazo, que custam mais dinheiro, em detrimento de planos de curto prazo que produzem ganhos rápidos. Em muitos casos, o sucesso dos pequenos projetos depende de outros dois ou três que foram cortados. É fundamental olhar para todo o portfólio de projetos e selecionar aqueles que estão mais perto dos objetivos estratégicos da empresa.