Por Fábio Barros, da Computerworld
18 de setembro de 2009 - 07h00
Imagine um executivo que, além da área de tecnologia da informação, tem sob sua responsabilidade também as iniciativas de governança e a coordenação da logística da companhia. Mais que isso, esse profissional tem também a gerência financeira subordinada a ele. Esta rara combinação de funções e atribuições faz parte do cotidiano de Jair Lorenzetti, CIO da M5 Têxtil, dona da marca M.Officer.
Não por acaso, o executivo foi escolhido o IT Leader de 2009 na categoria Comércio. A escolha é resultado de um profundo processo de mudanças pelo qual a companhia vem passando, e que tem na área de TI um de seus vetores fundamentais. A mudança começou há pouco mais de três anos – mesma época em que Lorenzetti foi contratado – quando a companhia decidiu profissionalizar sua gestão.
O próprio CIO reconhece que o processo de migração de empresa familiar para uma estrutura profissional foi dolorosa. “Houve um patrocínio muito forte do maior acionista da companhia, e isso acabou gerando a troca de praticamente toda a antiga diretoria”, lembra. Como resultado da reestruturação, coube a Lorenzetti a função de alinhar, na prática, tecnologia e negócios.
Sistemas em nuvem
Por conta disso, o executivo diz contar hoje com um portfólio de projetos bastante diversificado, que vai da implementação de sistemas de gestão à construção de uma rede de telecomunicações. Um dos mais importantes, realizado em 2008, foi a instalação de um sistema de gestão específico para a vertical de vestuário e calçados desenvolvido pela Linx. De acordo com Lorenzetti, a grande quantidade de customizações demandada por um ERP tradicional definiu a escolha.
“Fizemos a implantação em dois meses e passamos a contar com uma série de funcionalidades específicas, como controle de estoque e expedição”, afirma. A adoção do sistema de gestão foi um marco na área de TI da M5, isso porque ele substituiu, de uma só vez, oito sistemas legados que estavam em funcionamento na companhia há 15 anos. Além dos desafios tecnológicos, o projeto teve uma forte abordagem de gestão de mudanças, já que a entrada em operação do novo sistema foi feita no modelo chamado big bang.
Ainda na área de modernização de sistemas, o passo seguinte da M5 foi a adoção de uma ferramenta de inteligência de negócios (do inglês, Business Intelligence). A solução escolhida foi a fornecida pela Nórdica Software, que foi inicialmente instalada na estrutura legada para facilitar a integração das informações.
O passo mais ousado veio em seguida. Uma vez implantados os aplicativos de gestão e BI, a M5 migrou todos eles para a nuvem. “Temos nossas aplicações de missão crítica rodando em dois data centers distintos, sendo um de contingência”, explica o CIO. Os dois fornecedores – não revelados – foram homologados com as mesmas plataformas de gestão e BI utilizadas pela empresa. Feito isso, o passo seguinte foi a migração para a nuvem, seguida pela consolidação dos sistemas e a transferência da administração para o data center. “Além dos dois data centers, tenho redundância em quatro pontos diferentes do Brasil, o que garante que minhas vendas nunca param”, diz.
O projeto aconteceu ao longo de 2008 e 2009, mas o conceito já era defendido por Lorenzetti no final de 2007. Na época questionado sobre os riscos de compartilhar sistemas com eventuais concorrentes, Lorenzetti afirmou que a tecnologia não era fator preponderante de competição. “Para nós o determinante é a moda, o design das roupas”, disse. Além disso, o executivo garantiu que a vantagem aparece na forma como se gerencia o sistema e na orientação da companhia a processos, e não na propriedade de um software propriamente dito.
Em outra frente, a M5 passou a investir em sistemas de análise de informações corporativas, com a implantação de aplicativos de gerenciamento de processos de negócios (do inglês, Business Process Management) e de balanced scorecard. “Para isso, trouxemos a estrutura de software da IDS Scheer e integramos o BPM com nosso fluxo de trabalho”, diz Lorenzetti.
O passo seguinte é o início de análises de desempenho. Lorenzetti lembra que este último projeto transcende a área de TI e é parte de suas atribuições como líder de governança da companhia. “Este processo continua este ano e vai até o meio de 2010, quando teremos implantada uma solução de PBM (da sigla em inglês, Performance Business Management)”, afirma.
Integração de filiais
Em paralelo ao processo de reestruturação organizacional e implementação de sistemas, a M5 iniciou o projeto de integração de sua rede. Atualmente, a companhia conta com 148 lojas em todo o Brasil (73 próprias e 75 franquias), que passaram a ter acesso aos sistemas via nuvem computacional. Na área de telecomunicações, todas a unidades foram integradas por uma rede MPLS IP, fornecida pela Embratel,
com contingenciamento 3G fornecido pela Claro.
“Com essa rede, contamos com ramais e números locais em todas as unidades, sem ter sequer uma linha contratada em nenhum ponto. Não há tarifação, é tudo VoIP”, diz Lorenzetti. Também neste caso o gerenciamento da rede de telecomunicações é terceirizado, ficando a cargo da Embratel.
O CIO não revela seu orçamento, mas diz que hoje ele está na casa de 1% do faturamento da companhia, o suficiente para realizar os projetos e manter uma equipe de 120 pessoas. “Não temos ninguém puramente TI, mas 22 destas pessoas se dedicam à tecnologia a maior parte do tempo”.
Ao avaliar tudo o que foi feito ao longo dos últimos meses, Lorenzetti avalia os resultados como muito positivos. “O desempenho melhorou muito. Informações que antes eram analisadas de forma subjetiva, hoje são bastante objetivas”, diz. Mais que isso, o executivo afirma ter encontrado a causa de vários problemas de modo mais fácil. “Eram as caixas de Pandora, clãs e feudos que dominavam processos que não pertenciam à empresa, mas às pessoas. Isso acabou”, afirma.
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