Outsourcing: sete formas de aumentar as chances de sucesso

Acadêmicos desenvolvem lista de passos necessários para melhorar a relação entre clientes e fornecedores nos contratos de terceirização.

Por CIO/EUA
28 de junho de 2010 - 12h42

No mercado de TI, o nome de Oliver Wiliamson, que recebeu o Prêmio Nobel de Economia em 2009, ainda não é famoso. Mas, se depender de um grupo de acadêmicos especializados em outsourcing, a situação deve mudar em pouco tempo.

Professor emérito nos cursos de negócios, de economia e de direito na universidade californiana de Berkeley, Williamson recebeu o Nobel por um estudo sobre governança econômica. E uma das teses defendidas pelo especialista no documento é que existe a necessidade de contabilizar todos os custos de um contrato - tanto os óbvios quanto os escondidos - para ter sucesso em qualquer iniciativa de terceirização.

Com base na tese do especialista, alguns acadêmicos, liderados pela professora do centro de educação executiva da Universidade do Tennessee (Estados Unidos) Kate Vitased, autora do livro “Vested Outsourcing: Five Rules That Will Transform Outsourcing” (Outsourcing de resultados: Cinco regras que mudarão o outsourcing, em português), transformaram os ensinamentos de Williamson em nove regras que precisam ser seguidas para aumentar as chances de sucesso de um acordo para terceirização de TI:

1. O contrato deve ser de cooperação
Em um artigo sobre o gerenciamento de contratos de outsourcing e sobre a economia de custos contratual, Williamson escreveu que “a eficiência nas relações de troca tem origem no escambo que nossos antepassados realizavam ao trocar nozes por frutos na beira da floresta. Nessa relação as trocas eram simples e transparentes”.

As modernas relações de outsourcing, por outro lado, são bem mais complexas. Mas Williamson ressalta que ganhos adicionais podem ser realizados com base na criação de processos voltados a assegurar a cooperação entre as partes durante a vigência do contrato. De maneira prática isso significa substituir a frase “O que tenho a ganhar com isso?” por “O que nós temos a ganhar com isso?”. Quando um negócio é bom para as duas partes ele deve ser realmente bom para as duas partes.

2. Custos contratuais escondidos
Não há contrato que termine custando exatamente o que está descrito no campo “Custo total”. Na verdade, a diferença entre o custo nominal e o efetivo pode ser abissal. Determinar qual é essa discrepância é trabalhoso, mas também crucial.

De acordo com Kate, “qualquer relação contratual bem estruturada, que possa ser considerada colaborativa, deve levar em consideração alguns fatores de risco, considerar falta de estoques, calcular frequência e determinar os ajustes a serem feitos para assumir a relação cliente-fornecedor. Se não for assim, não pode ser chamado de contrato.”

Em longo prazo, condições contratuais que relegam a uma parte apenas todos os riscos vão acarretar cutos adicionais.

3. O contrato é uma matriz e não uma arma
Clientes de outsourcing com experiências negativas, muitas vezes, criam contratos blindados, que preveem a maioria das circunstâncias possíveis. De acordo com a interpretação que Vitasek faz do estudo de Williamson, isso é um erro grave, algo praticamente impossível.

“Formar contratos dessa natureza tolhe a criatividade e estimula a caça às bruxas quando algo dá errado”, diz Kate. Ela sugere que, em de tentar adivinhar o futuro é mais eficiente estabelecer as linhas gerais para serem seguidas no trabalho conjunto e prover um recurso para casos excepcionais. “Questões a serem resolvidas exigem um planejamento do processo e das ferramentas, não das questões em si”, diz.

4. Esteja preparado para o fim
Parcerias de subcontratação não duram para sempre. Portanto é bastante razoável planejar o encerramento da relação com antecedência. Em um artigo publicado no Journal of Supply Chain Management, Williamson escreveu que “de maneira consciente e com vistas para o futuro, um cliente de outsourcing pode mitigar os efeitos de uma relação contratual com o fornecedor”.

Sobre esse assunto, a professora da Universidade do Tenessee diz: “é importante reconhecer que as relações comerciais podem mudar com o tempo e em função de alterações no mercado. Baseado nisso, os contratos demandam planos de desligamento bem gerenciados. As partes devem identificar claramente os custos ligados ao encerramento dos contratos e criar dispositivos nos instrumentos que garantam integridade e preservem as partes no caso de uma quebra prematura de acordo."

5. Faça uma declaração de objetivos comuns
Sempre que possível, identifique fatores que caracterizam o alinhamento entre os seu negócio e o conhecimento do fornecedor de TI contratado. O objetivo dessa comparação é permitir a redução de custos finais. Kate sugere que uma declaração de objetivos comuns seja integrada ao contrato, para servir de matriz nos procedimentos futuros. Ela também sugere que um plano de prêmios por metas atingidas seja implementado.

6. Seja bom, mas não bonzinho
Faz sentido impor os interesses da organização na mesa de negociação, ou deixar que o outro imponha os próprios. De uma maneira ou de outra, no final das contas o cliente pagará pela escolha que fizer. Companhias que seguem o que Williamson chama de 'braço de ferro' na mesa de negociação merecem o nome de oblíquas e só enxergam as vantagens em curto prazo.

“O resultado desse modelo de negociação é deparar-se com preços de mercado mais elevados na hora de contratar outros fornecedores. É esperado que os provedores que tiverem de atender a condições impostas por clientes, tendam a incrementar os custos dos serviços com taxas de todas as naturezas”, diz Kate. A estudiosa cita Williamson e afirma que “deve-se ficar atento para não formar contratações idealísticas e românticas, em que se parte do princípio de que a outra parte vá cumprir exatamente o que promete”.

Condecorado pelo Prêmio Nobel, Williamson recomenda que os contratos sejam estabelecidos com base no que denomina de “contratação de confiança”, baseada em uma mistura de intuição e tino comercial, e não nas alternativas extremas. Esse tipo de contratação é “flexível suficiente para reconhecer que contratos extremamente complexos são incompletos por natureza e requerem cooperação por ambas as partes”, diz Kate.

7. Deixe que fiquem com o troco
A vasta maioria dos fornecedores de outsourcing de TI e de clientes desse segmento acredita que deixar que a outra parte “fique com o troco” é um sinal de burrice - e que representa um desperdício de dinheiro. Negociar implacavelmente na busca pelo menor preço vai, inevitavelmente, conduzir as partes para um gasto maior em longo prazo.

“Manobras e contra-manobras desse tipo vão prejudicar as engrenagens do sistema de cooperação e os lucros embutidos para as partes”, escreve Williamson. “Deixar o troco na mesa pode ser interpretado como sinal de intenção para um trabalho em conjunto profícuo e saudável e ameniza as preocupações referentes ao comportamento estrategicamente selvagem por parte do outro player”.
É claro que a eficiência desse comportamento varia de acordo com o nível de confiança existente entre as partes.